心的原因所在：在短短的3年多时间里，ITAT以轻资产的方式开了近800家店铺，而2008年的目标是开设1500家分店。

　　3年多来，ITAT和服装供给商之间的博弈关系正在逐渐演变。2003年创办ITAT时，几乎没有服装企业愿意承担库存风险，将货免费寄存在ITAT销售，因此ITAT早期销售的产品大部分是尾货。“分账模式必然要经历这个过程。”欧通国坦言自己有心理预备。最初两年，即便是那些不出名的服装业中小供给商，相对于ITAT来也很强势，因为扩张中的ITAT需要不断地有产品进来填充自己扩张中的新货架。

　　但是当2006年ITAT的规模从2005年的60家骤增到400家时，渠道的价值开始显现，大量的服装类中小企业意识到ITAT实际上是为它们搭建了一个免费的销售出口，它们并不需要耗费资金和时间去建立自己的渠道体系，而是可以借助ITAT的力量成长，ITAT开始扭转在博弈中的地位，逐渐强势起来。从2006年下半年开始，ITAT开始实行供给商淘汰机制。对于销售额排名前10位的供给商，ITAT缩短对其的账期，由原来的每月结账升级为半月结算一次货款——为了保证现金流的通畅，在对供给商和地产物业商开放IT系统后，ITAT的每家店中店都实行自收银，然后每月和供给商以及地产物业商结算款项。

　　而对于那些合作紧密、销售业绩名列前茅的供给商，ITAT对其奖励奔驰和宝马汽车。“获奖的供给商每年在ITAT的销售额都是好几亿元。”欧通国透露。今年ITAT奖励了6台奔驰汽车给供给商。

　　在缩短账期、重金奖励的激励机制下，ITAT的供给商正在逐渐换血。一部分销售业绩不佳的供给商被淘汰出供给商队伍，而那些长期合作的供给商，在ITAT开放型的平台上，逐渐与ITAT建立了信任机制，将ITAT作为新货展示和销售的窗口。

　　在产品种类上，随着ITAT规模的扩大，以及多业态的拓展，ITAT的产品种类由早期的服装鞋帽逐渐扩大到运动品、箱包等。目前ITAT旗下拥有ITAT服装会员店、百货俱乐部、Fashion ITAT以及即将开业的运动世界这四种形态。

　　一些国外的供给商也开始重视ITAT的渠道。前不久ITAT和英国运动品零售企业Sports Direct集团达成战略合作关系，后者将通过ITAT的渠道网络进入中国市场，ITAT在中国能够独享Sports Direct在品牌服装、配饰以及鞋产品的设计开发、销售规划、店铺设计和品牌推广领域的专业技术知识。5月Sports Direct旗下的运动品牌DUNLOP首批130万套运动服将投放到ITAT的渠道里，并且采取的是同样的“零货款”和分账模式，欧通国对于国外的供给商同样坚持着这个信条。

　　但是对于ITAT来说，铁三角模式里最难啃的骨头不是供给商，而是如何与黄金商圈达成合作关系，延续透明分账模式。在ITAT的2008年第二季度的目标里，挺进黄金商圈成为第一要务。

　　次商圈的人气欠旺终究还是欧通国心中的隐忧。4月中旬的一天中午，深圳春风路的ITAT百货会员俱乐部银座店2楼，休息厅里稀稀落落坐着两三个看电视的空手顾客。尽管这里提供免费午餐和饮料，还可以免费上网和K歌，但是这些人性化的服务并没有引来爆棚的人气，近4000平米的店里，处处可见笑脸可掬的售货员，却难觅到顾客踪迹。

　　王小风，ITAT银座店的店长。这个20多岁的年轻人对冷清的生意没有丝毫的担忧，可能是没有休息好的缘故，他的双眼泛着血丝，“前几天这里五折促销，生意相当不错，我们都加班到半夜。”他对这家店的生意显得很自信，他曾经是ITAT全国销售10强的店长。他说他正在“想办法提升自己店里的销售额”。

　　尽管仍然徘徊在次商圈，生意还很冷清，但是ITAT的渠道聚集效应正在提升，目前ITAT正在开始聚拢自己的一批生态圈。手机直销网站e购家家便看上了ITAT的渠道，已经跟随ITAT的店在深圳开了5家店中店。不过ITAT并没有和e购家家分账，它将一小块场地转租给了e购家家。

　　ITAT发展到现在，尽管外界依旧在怀疑，但是欧通国已经不在乎了，他说：“ITAT就似乎中国工农红军一样，走过雪山，爬过草地，经过艰苦长征后，到了延安才吃上了面包。”他相信ITAT已经度过了最艰难的时刻，到了开始收获利润的阶段了。