2007年12月，家电连锁零售业的老大--国美，以第三方曲线收购的方式，并了同行老三--大中;2008年3月国美再度出手控股三联。这些，既让国美自身的“肚子”变得更大了;又进一步拉开了与主要对手苏宁的差距，江湖地位优势更趋明显。

　　围绕国美这两起继并购永乐之后的再次“大肚”事件，尤其是并购大中事件，有这么几大看点将会对中国的家电产业产生不小的影响。

　　国美的宝洁策略看起来很美

　　不论是之前并购永乐，还是此次以36.5亿元将大中收入囊中，国美采取的都是国美与永乐、国美与大中并行的双品牌策略。

　　这很轻易让人想起日化巨头宝洁的多品牌策略--为许多人所熟知的是，宝洁在洗发水市场用飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌布局三个不同而消费需求又最大的细分领域，最终达成了对洗发水市场“通吃”的案例。国美似乎也正在朝这个方向努力。

　　对国美而言，保留大中、永乐，不但更易获得认同达成对它们的收购;而且也能将并购所得的无形价值物尽其用发挥最大价值;还能方便自己顺利接收大中、永乐的顾客资源;从风险角度来说，甚至还能规避“将所有鸡蛋放进一个篮子”所带来的危险。

　　但问题是，广大的制造企业尚且会碰到推出B品牌，原来的A品牌销量会下滑，B品牌没有抢到对手的饭碗，只是和A品牌抢饭吃的局面，作为国美这样的销售平台性企业来讲，面对的品牌和产品的基数都非常庞大，往往更会在多品牌问题上遭遇更多挑战。

　　首先，多品牌通常会在人员、治理、营销等方面带来成本的增加。对采取多品牌策略的国美来讲，以营销成本为例，品牌假如统一掉，一个活动、一则广告就可以让自己在北京的所有门店获益，两个品牌就牵涉到双份的单独投入。这对由圈地扩张走向提升单店效益的家电连锁业而言，这对税前利润率仅有3.5％的国美来讲，难以言轻松。

　　其次，良好的多品牌运做往往需要在消费者定位、产品结构及其(门店)价格或品类形象上形成彼此的差异化区隔，但国美要做到这些，会面临许多的难点。

　　其中的一大难点就是：国美、大中店难以在严格意义上按不同类型的消费者，不同档次的产品、不同类型的产品明显分开。

　　比如高端品牌及产品相对中低端品牌及产品在数量是上很有限的，假如维持国美或大中原有的门店面积，货场就可能不饱满，要想饱满起来，就可能增加一些新产品或原来中低端层面的产品，这样(哪怕是高端、中低端产品按国美旗下不同连锁品牌实施分类)就与其它店面形成了重叠;要是将门店缩小，又可能牵涉到“不得转租”的限制。即使是按黑白家电、电子数码产品或者是更细的品类来分的话，同样牵涉到类似的问题。

　　事实上，国美开展这样的区分也是过于简单的。因为还有结合门店所处的地段、商圈、服务半径内的消费人群、周边消费能力、停车便捷度等等，进行更严格的考量。国美之前推出的高端品牌“鹏润”遇搓，其实就已经给国美做了“不轻易”的提醒。

　　但是，不做到这些的话，国美避免整合后门店重复的“四大差异”--门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构方面实现差异化经营的整合策略就难以实现;就难免出现类似于我们在上面提到过的国美抢大中的生意，大中抢国美的生意，抢来抢去就没抢到苏宁的尴尬局面;其多品牌策略就难免走向失败。

　　说到这里，我认为，国美在接管大中后，不应该仅仅依照：大中以前的店面还是用大中品牌，并根据其品牌定位开展经营，而应该先将大中门店和国美门店进行再输理、再评定，先对老国美品牌、大中品牌及其牵涉到的鹏润品牌通盘考虑、清楚化定位，而后打散、开展更有针对性的门店定位，及其确定使用哪个品牌;结合更多的买断及定制包销实现差异化。

　　这样，国美才更易在多品牌上取得成功。在三联方面仍然存在类似的问题。