战略决策者所面临的挑战是，如何平衡把握相关利益者与本企业的关系，既要满足他们，同时又要想办法孤立他们

　　文／韦力武

　　“你走你的阳关道，我走我的独木桥。”这句话来形容最近3年来，格力电器与国美、苏宁之间的关系，显然恰如其分。

　　国美、苏宁等家电连锁渠道的快速扩张，如同飓风横扫中国家电的流通领域，国美、苏宁“渠道霸权”、“上下通吃”，使原本和谐的厂商、渠道关系变得剑拔弩张。进入2007年，国美电器对外宣称本年度内门店数量将扩张至1000家，实现销售额1000亿元；紧随其后的苏宁电器不甘示弱，董事长张近东近日表示：苏宁的目标是2010年家电连锁门店总数能够达到1500家。与此同时，觊觎中国市场3年之久的全球最大的消费类电子产品零售商百思买，位于上海黄金商圈徐家汇的中国第一家店，于2006年12月28日正式开业。

　　与其相对应的，越来越多的中小家电零售商开始放弃家电零售，举旗投降。

　　中国家电行业排名前5的品牌，无论是彩电、冰箱、洗衣机，还是厨房电器、小家电，几乎所有的生产厂家一股脑地倒向了与连锁渠道的合作。

　　与国内大多数企业相反，国内空调业老大格力电器选择了截然相反的渠道策略——自建销售渠道。在整个空调行业国内销售下滑的2006年，2006年前三季，格力电器的主营业务收入181.2亿元，同比增长达4成，主营业务利润31亿元，同比增长26.9％。离开了国美、苏宁的格力电器似乎活得更加滋润。自建销售渠道的“格力模式”正在被一些空调企业效仿：比如美的空调、志高空调。

　　业内人士所熟知的国美与格力的“交恶”，源于2004年成都国美对格力空调的低价倾销。2004年2月20日，成都国美在相关媒体上刊发了一则广告。广告中，国美将格力两款畅销空调的价格降到了令格力“无法忍受”的地步：零售价原本为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元。双方唇枪舌战协商未果。3月10日，四川格力将产品全线撤出成都国美6大卖场。与此同时，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。此后3年，双方既无交战，亦无交往，大门紧闭至今。

　　无独有偶。2006年，苏宁的一次空调采购招标大会上，对于苏宁电器提出的种种要求，格力总经理董明珠公开发难：“假如苏宁非要以这么低的价格进货，格力就退出本次的采购。”不久前，在被问及此事时，苏宁董事长张近东笑道：“这种情况的存在，证实苏宁目前还未足够强势，假如中国家电业界还有第二个董明珠，我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。”

　　2006年7月，国美并购永乐以来，在中国绝大多数省会城市，国美、苏宁的市场份额已经超过50％，一些城市（比如上海、南京）甚至超过70％。把握了话语权的国美苏宁，当然希望在谈判中取得先机。2006年，曾经传出国美默许一些分部跟格力各地分公司合作，引进格力空调的业务，此事被业界视为国美主动向格力示好的信号。而格力对此并不买账。作为中国家电业唯一“站出来”对峙流通渠道强权的企业，格力的坚持赢得了众多家电企业的尊敬。

　　格力，已经在不经意间成为了中国家电企业渠道选择方面的另类代表。一方面，家电连锁巨头国美苏宁越来越强势；另一方面，格力电器的专卖店模式也越来越红火。这两种看似完全对立的渠道关系，在中国市场却奇迹般地并存着。“格力模式”已经逐渐成为越来越多的企业、学者关注和探讨的课题。越来越多的人，产生这样的疑问：格力，自建销售渠道到底还能走多远？

　　翻开格力电器的企业历史，其成长、成功的每一步都与“区域代理”营销模式密不可分。早期的格力，备受空调零售业价格战困扰，为了规范、统一市场秩序，格力空调采取了全新的合作共赢销售模式，即以省级为单位，由格力牵头联合当地主流的格力经销商共同出资，组建格力电器销售分公司，专业经销格力空调。这种“将分开的五指握成拳头”的方法，由于调动了主流经销商的积极性，规范了当地市场，提升了盈利空间，增强了区域市场的品牌竞争力，因而受到众多格力经销商的追捧。

　　可以说，格力在发展过程中的要害阶段找到了一条适合自己的差异化道路。这种差异化本身是一种资源与创新。

　　现在的问题是：在国美苏宁连锁渠道快速扩张的冲击下，许多传统家电渠道已经“日薄西山”，为什么“格力模式”不但能够幸免，能够存活而且活得有滋有味？

　　据了解，格力空调的国内销售额的组成分为：70+30。70通过格力自建的专卖店渠道来完成。但许多城市的格力专卖店在顾客流量、区域位置、店堂形象方面，并不比国美苏宁的门店有优势，一些门店甚至很少看到顾客进出。那么，产品单一、形象一般、客流量少的格力专卖店为什么能生存呢？

　　家电业内人士普遍认为，格力专卖店的生存发展得益于以下几个方面：

　　门店选择采取紧逼战略。在门店区域位置选择方面，格力采取跟进国美苏宁门店的紧贴战术，只要有连锁门店的地方不出200米，必然有一家格力空调专卖店。这种贴身紧逼策略，使得专卖店的客源得到基本保证，从而为下一步实际销售提供了可能。

　　零售价格采取不高策略。消费者在商场购买商品，商品价格是影响成交主要的因素之一。尽管格力电器的市场零售价格制定得十分严格，甚至每一个格力分公司都设有一个市场监察部，专门对付那些扰乱市场价格的门店和个人，维护市场秩序。但是，市场零售价格铁板一块，彻底一致，永远是理想状态。格力专卖店的零售价格通常仍然比非专卖店价格要低。而连锁卖场的整体套装促销优惠方案，是格力专卖店的“短板”，为了留住顾客并避免处罚，专卖店通常开具“阴阳票”或者“高开发票”给消费者。

　　工程团购采取直接供给。工程团购机器的销售，是格力专卖店的主要业务。据说，通常占到门店销售额的50％以上。由于政府采取公开招标的方式，使得国美、苏宁等一些代理商基本上失去竞争优势。政府采购更愿意与各个品牌的厂方直接合作，而格力专卖店往往独具优势。政府招标采购，往往有一个较长的周期，在这一过程中，专卖店往往可以选派人员专门负责项目跟踪，而国美苏宁恰恰不具优势。

　　售中服务采取量身定做。格力专卖店的员工，由于更多地接受了格力的企业文化、产品知识、销售技巧，因而在面对消费者时经常更显专业。每一个格力专卖店都可以为消费者提供量身定做式的专项服务，根据消费者家庭的实际居住情况，提供专业的购买、安装方案。专卖店及时送货以及带货安装的便捷服务，也是家电连锁所缺乏和短期无法克服的。

　　利润保障采取共享原则。确保每一个格力经销商、每一个专卖店赚钱，是“格力模式”迅速成长的原因之一。格力通常会制定较高的市场增长目标，并拿出具体的月度回款时间表。每一个签约客户，必须按合同执行，否则可能被踢出一线经销商队伍。就专卖店的老板而言，格力号称“三年制造一个百万富翁”，早已为业界人所共知。而模糊奖励，是格力利润共享的具体体现。每一年度结束，格力

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