奇瑞汽车在营销模式创新上所做的努力，也反映了中国整个汽车行业的现状。过去汽车企业所奉行的以价格促销量的营销策略已然开始转变

　　□记者 袭祥德

　　与IT业在营销方面所发生的转变相比，汽车行业在中国进入空前的激烈竞争后，内外部营销方面所发生的变化也足够巨大。现在，以产品为中心的营销模式正在失去效力，非凡是对中国自主品牌汽车企业来说，价格战已不是长久发展之计。

　　面对日益紧张的制造厂家与销售商的关系、不断降低的制造商与供给商的利润水平，汽车制造商希望通过整合营销的新手段，提升产品品质和渠道忠诚度，以实现创新的营销模式和新型厂商关系。

　　新老结合

　　“根据市场营销的发展趋势，好营销应该是以人为中心的营销，原来以产品为中心的营销模式，无论降价还是送油票、送年货，手段五花八门，但都没有离开一个核心，围绕车做文章。”中国汽车流通协会市场营销专业委员会副秘书长刘同福告诉《商务周刊》，目前中国汽车行业的营销正处于转变之始。

　　这方面，奇瑞汽车的发展具有一定代表性。2001年，奇瑞推出首款车“风云”，之后奇瑞多以价格优势在市场上拼杀，希望在短时间内达到一个可以支撑企业长久发展的销量。2006年，奇瑞汽车销售突破30万辆。

　　不过，销量的增长也给奇瑞带来困扰，为摆脱中低端产品的市场形象，2005年奇瑞开始进行营销模式的转变，希望用更有效的方式应对竞争并提升品牌。

　　奇瑞销售公司副总经理秦力洪告诉《商务周刊》，过去大面上广告一打，车一发就可以赚钱，而现在由于竞争激烈，这种方式已经难以开展。他介绍说：“奇瑞开始转向客户关系营销，也就是针对消费者个体的精准化营销。”

　　秦力洪举了三个例子。2005年3月，奇瑞销售公司总经理李峰上任后的第一件事，就是将1000辆旗云轿车作为服务代步车发往全国各地经销商，这些“服务代步车”用于用户在车辆保养和维修期间的代步之用。

　　2006年3月，奇瑞公布8000多种配件降价30％。“过去汽车都经常降价，降完价配件都挺贵的，有的合资品牌整车降价，配件还涨价，这就不是以客户为中心。”秦力洪告诉《商务周刊》，此举希望消费者知道奇瑞车买着便宜，用着也很便宜，“目的就是把客户价值向售后服务端延伸”。

　　第三个例子是，2006年新上市的奇瑞A5用了半年多时间进行试乘试驾活动，然后邀请活动中的佼佼者参观芜湖和黄山。他介绍说，整个活动全国有4万多人参与，可以说是中国规模最大的试乘试驾活动，仅去黄山的消费者就有几千人，“这就是以消费者的体验为导向”。

　　2007年初，借助2006年全年销量突破30万辆的利好，奇瑞又发动了新一年的营销攻势——“飞跃07”。由于时近春节，奇瑞选择多管齐下。1月5日，奇瑞与经销商联手推出多种购车优惠措施，比如在春节期间购买奇瑞A5送油卡等。另一方面，12月3日，在贯彻“飞跃07”的口号下，奇瑞推出“98”一族的营销概念，把几乎所有奇瑞车型售价的尾数都统一为9800元，并对外宣称奇瑞全系列车型降价增配，以刺激市场。

　　表面上看，这与过去的营销模式并无不同。但深究起来，奇瑞已经不仅仅是以产品价格为中心，在其涉及的6个品牌47款车型中，大多数售价其实并未变化，而只对几款车型价格进行了微调。与此同时，根据市场的反馈，奇瑞果断停产了部分车型，并推出三款新车，借此理顺产品结构和价格结构。

　　尽管与福特汽车等依靠电影、音乐等更加多样的立体营销相比，国内自主品牌企业的营销策略还略显稚嫩，但以低价取胜的营销策略究竟开始发生转变。秦力洪表示，降价只是最初级的营销手段，而奇瑞这次的动作是一个在更高层面的、综合立体的营销策略升级。

　　“这是我们在基于对消费者需求的长期跟踪研究，以及车型布局更加完整之后的一次整体的营销变阵，这使奇瑞的产品组合更加优化合理。”秦力洪说。

　　渠道之变

　　当销量越来越大而直接竞争对手越来越多的时候，奇瑞把营销战略的目标投向了它的供给商和经销商。拥有一条高效率高质量的上下游供给链，对奇瑞来说至关重要。

　　2006年11月，奇瑞在北京召开了以“沟通、合作、品质、超越”为主题的2007年度供给商大会。与起步时得不到供给商支持甚至屡遭白眼相比，现在的奇瑞依靠其骄人成就已经获得了国内外众多经销商的认可，他们希望长期维系并发展这种关系。

　　作为奇瑞汽车的创始人和原董事长，芜湖市委书记詹夏来也赶来参加此次会议，给奇瑞的合作伙伴们站脚打气。他介绍说，2006年自己在芜湖接见了世界上几乎所有汽车零部件巨头的一把手，他们对奇瑞都布满信心。

　　“奇瑞能否在惨烈的竞争中脱颖而出，能否挤入世界汽车列强行列，能否融入世界汽车竞争创造出新的发展模式，有赖于各位的大力支持。”詹夏来说，奇瑞一定会换位思考，想大家所想，尽奇瑞所能，给供给商提供多方面的支持。他高调宣称：“把奇瑞的产品销售到世界各地，一定会给供给商带来理想的回报。”

　　詹夏来还向众多供给商提出请求：“第一，请求你们把奇瑞当作最重要的客户，拿出最好的工装设备和最优秀的人员为奇瑞工作；第二，请求你们不断提高质量，持续提高性能，严格控制成本，能够不断满足奇瑞的要求，奇瑞要的东西质量比跨国汽车公司高，但价格要比他们低；第三，请求大家讲究诚信廉洁，奇瑞公司假如过不了廉洁关，肯定做不起来，各位零部件企业假如靠腐败也是做不大的。”

　　除了争取上游供给商的支持，对汽车销售渠道的激励和调整，是奇瑞整合营销的另一重点。目前，奇瑞经销商已经发展到近500家，采用怎样的营销模式治理庞大的经销商队伍？要想让奇瑞车型在市场上突飞猛进，如何坚定经销商的信心？

　　为了回答这些问题，2007年1月，奇瑞汽车在北京九华山庄召开主题为“让我们一起飞”的商务大会，将全国近500多经销商请到北京，就2006年奇瑞取得的辉煌业绩和未来的美好前景进行宣讲。

　　“2006年我们取得了历史性的突破，我在想，假如2007年我们发展出现困难，发展受到阻碍，唯一的原因是什么呢？”在大会上，奇瑞销售公司总经理李峰自问自答到“唯一的原因是经销商或者奇瑞的营销模式出现了问题，或者我们的经销商分心，不聚焦，这是导致我们发展出现危机的唯一原因，因此在这方面的改革上不容商量。”

　　2001年以来，依靠着奇瑞的发展，一批小经销商发展壮大，但之后由于竞争激烈，他们中的相当部分开始兼营其他品牌，甚至有经销商在其他大品牌的引诱下脱离奇瑞。这使奇瑞感到潜在的危险——经销商能不能与奇瑞同甘苦共患难？

　　事实上，自2005年李峰担任销售公司总经理以来，奇瑞已经着手对销售渠道进行重大调整。

　　秦力洪告诉《商务周刊》，过去汽车业界有两种现象，一种是经销商惟利是图

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