渠道竞争，争夺的是什么？我以为，首先争夺的是“经销商”或者说“营销商”和“终端商”。它们与酒厂通过契约关系共同形成一条产品和品牌传播链。

　　但分析当前整个酒类市场渠道竞争，不难看出存在以下几个问题：

　　第一、酒厂和经销商对渠道熟悉上存在不合谋之处。大部分酒厂认为“渠道”是“网络”，只理解“渠道”在上、下游资源链的关系，笼统地将“渠道”看成是全国经销商网络体系的整体概念，而缺乏“空间想象力”意义上的“渠道概念”，即“渠道”本身是具有“空间概念”的“品牌传播渠道”，它是具有想象力的空间组合概念。事实上，随着消费者愈来愈理性和成熟，厂商对“渠道”的熟悉应该要所有思维创新和范围拓展。基于品牌，从功能上看，“渠道”包括“流通渠道”和“传播渠道”；从战略上看，“渠道”具备“网络”和“速度”的本质特征。即“形”为“流通网络”，“神”为“传播速度”；

　　第二，酒厂和经销商对渠道分销上存在不合谋之处。“渠道”的功能是什么？酒厂和经销商对待其的熟悉和把握都存在着思维和方法上的“差异”。在酒厂看来，“渠道”就是“经销商”，于是在制订渠道战略时，过多考虑如何制定经销商战略，包括针对经销商的渠道激励计划、经销商治理等等，而忽略了渠道建设和治理的本身；在经销商看来，渠道就是自己。于是当把自己定位为“渠道”本身时，一些经销商开始为“错误观点”而变得日益浮躁起来，把自己在下游分销渠道中拥有的资源和在市场运作上的一些经验作为与酒厂博弈的“资本”，甚至有时会出现“店大欺客”的现象，并要挟某酒厂，在我的地盘，该酒非我莫属。我做不起来的酒，其他人也莫想做起来。如此这些，都是引发厂商关系矛盾的要害因素所在。

　　就当前酒类市场整个渠道竞争力方面，厂商愈来愈面临新的困惑，同时基于渠道建立方面存在的问题愈来愈多，并且有些问题愈来愈“尖锐”。我以为，当前酒类市场竞争中主要渠道问题表现为：第一、渠道建设不规范，渠道诚信度极差；第二，厂商对“渠道建设”本身存在意识上的“差距”和实施上的“差异”，相互依靠性和利用性很明显。在渠道建设和维护上，经销商对厂家的依靠性很大；甚至有的经销商还没有真正搞明白什么是“渠道建设”，把渠道建设看成是简单意义上的“关系建立和维护”；第三，高额的渠道成本，成为厂商利害关系的“命脉”。酒厂和经销商往往会因为终端促销成本，争得面红耳赤，甚至到分道扬镳的案例比比皆是；第四，“诚信问题”，成为决定厂商关系时间跨度和合作程度的要害所在；第五，零售业态的变化，让厂、商难以完全适应其变革趋势。

　　其实，无论是白酒业也好，还是啤酒业、葡萄酒业、黄酒业也罢，人们已经愈来愈憎恨“终端零售商”的“漫天要强行为”。为什么这样说？我以为，诸如给终端零售商好处费、进场费等，其实无形当中增长了厂商运作市场的“渠道成本”。这些成本，最终会因要转移到消费者埋单而不断提高产品终端售价。当愈来愈多的酒厂，在迷信终端营销而不惜血本参与终端大战时，一个隐藏其中并始终不可逾越的“成本杀手”，被酒厂的长期娇惯而变得日益蛮横。说实话，愈来愈多的酒厂和经销商，逐渐对隐蔽在终端争夺战背后的“终端成本”无形上升，愈来愈警觉并看成是造成营销成本居高不下的要害所在。如何降低渠道成本包括终端成本？我以为，厂商必须调整对零售终端的新熟悉。从某种程度上说，酒厂在制定经销商战略和渠道分销战略时，就应该把“零售战略”考虑进去；同样，经销商在确定某一品牌在某一区域市场的分销模式和战略，也应该将战略重点进行延伸，即从下游分销商到零售商的过度。在未来新的分销战略中，一个新的趋势正在形成，即酒厂、中间分销商、零售商（注重：笔者反复强调的是“零售商”，指的是最末端的销售商，它是连接消费者最短距离的渠道商，包括我们所说的“餐饮渠道”、“A/K”等等）之间形成的上下游交叉延伸，正悄然上演着。比如说，类似“茅台酒”向零售商延伸，在全国建立自己的“国酒茅台专卖店”；而中间商（渠道分销商）通过与酒厂联合开发品牌、OEM贴牌、买断式销售等方式向生产领域延伸，向下游则直接在各地市场开始诸如“名酒超市”、“超市”、“便利店”等形式，进入零售业；以零售业态为主的，包括“餐饮终端”的酒店、娱乐场所、名酒超市等，凭借庞大的零售直供网络，为获取更大的利润空间，开始直接涉足上游资源，比如说一些餐饮酒店在自己的酒店或者所在城市开设“XX酒品牌专卖店（柜）”，或直接代理某一酒品牌的区域代理。

　　回顾这些年整个酒类行业在终端市场发展的状况看，真正完全依托终端拉动和激励，做大做强的品牌很少。“金六福”为什么这样“火”？我想，不完全是由“金六福”在终端市场的不惜血本换来的。“金六福”最大的成功在于营造起了“想喝酒的氛围”。也就是说，“金六福”不是终端做得好，而是广告和系统营销做得好；“小糊涂仙”为何“成在终端，败在终端”？我以为，并非完全是因为“小糊涂仙”缺乏产品结构性创新和调整到位，更多是当初强大的终端人员促销攻势，削弱了品牌本身的“免疫力”，即在一开始做市场时，就忽略了品牌价值提升和美誉度培育，而一味靠终端激励来刺激消费者的消费欲望。当消费者出现消费疲惫时，再谈战略转型也为时也晚。因为市场竞争的本质就是一场实力、耐力和创造力的“淘汰赛”。当一个品牌在某一市场处于下滑状态时，绝对有一个品牌正处于上升增长阶段。也许，“小糊涂仙酒”从一开始，就为终端猛攻埋下了隐患。“终端争夺战”，其实就是一场“成本与利润”的“赌博”。高额的终端渠道成本，盘剥的是产品的利润空间或者是价格优势。当最终因为“成本”永远大于“利润”时，所有的终端游戏即刻宣告结束。理性之余，我们才发现，这些所谓的受酒厂争相抢购的终端商，逐步演变成一种“托卖”模式，也就是说不需要为商品承担责任，产品卖出与否、卖得好与坏、卖得是否有钱赚它全然不顾，而几乎所有的支出都有厂商承担，包括进场费、服务人员服务的“理货费”、促销费，门头赞助费等，要什么酒厂就给什么。因此，从某种意义上来说，愈来愈多的餐饮酒店、A/K等等酒类终端零售商正逐步变成以出租商业区域和柜台的地产商和服务商。

　　终端巨大的渠道权和高额的渠道成本，使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌酒厂（像“贵州茅台”、“五粮液”等），开始尝试通过开设自营或加盟专卖连锁店的方式发展自有零售渠道，或者以渠道扁平化为核心，以品牌授权的方式，在酒店、A/K商场开设品牌专卖柜。

　　渠道创新，在酒类终端零售市场愈演愈烈，并改变着渠道的模式。就当前整个酒类分销模式正经历着激烈的变化时，未来酒类分销不得不关注以下终端渠道模式的转型和成长：

　　●超级卖场和连锁超级市场

　　●品类专卖店和连锁品类专卖店

　　●品牌专卖店和专业单品牌连锁店（例如：“国酒茅台专卖店”）

　　●名烟名酒店（包括“名酒超市”、“名酒连锁专卖”等等）

　　●社区便利店、中小型连锁店

　　●餐饮及餐饮连锁模式

　　●夜场（包括夜总会、酒吧、会所等等）

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