拉着跑还是推着前进

             ----------谈精益生产与ERP的区别和联系

　　CCEC自从2005年以来，产量急速提高，但是在管理者激动地眼神中却出现了市场旺盛需求与产能不足间的矛盾，为了提高产能，在推动式的生产方式下，又出现了库存升高的现象。当然，精益生产是目前管理层倾向于采用解决矛盾并且正在逐步推行的生产改革方式，那么精益生产和现目前的支持推动模式的ERP之间是一种怎样的区别和联系呢？CCEC正在使用的QAD系统―――ERP模式，在未来的精益生产中会有什么样的作用？本文将从概念和方向上进行阐述。

　　从概念上来说，精益生产是“拉”式生产，ERP是“推”式生产；精益生产更适应于多品种小批量生产，ERP适应于大批量生产；  精益生产中采用看板管理，ERP中采用MRP计划；如果让它们同时存在于CCEC这样的制造企业，它们能够和睦相处吗？

首先二者各有所长。概括来说，精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费。而ERP则不关心具体的生产方式，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。容易看出，二者面向企业管理的不同方面，犹如关公战秦琼，应该打不到一块。但是殊途同归，二者都认为其将给企业带来效益。 

再者，二者的存在方式不同。走进一家实施精益生产的企业，首先且必然注意到车间内同传统企业的不同，设备布局，在制品存储，工位器具的设置等等。车间管理人员会向你津津乐道生产效率的提高，浪费的减少等等。精益生产在这里是有形的，看得见，摸得着。访问一家实施ERP系统的企业，在车间内看不出什么不同，除了工人手上的工单是计算机打印的。
　　走进办公室，情形恰恰相反，这里你能看到管理人员在某个软件中输入、查询、输出信息，ERP虽然是软件，但还是看得见，摸得着，是有形的。某个经理会指出管理上的改善，比如方便快捷获得各种所需的管理报告，容易进行计划和模拟，集成的数据减少了差错，管理人员效率提高等等。―――――正如CCEC当年引入QAD，改变了以前的手工记录方式，确实起到了很大的作用。但是你一提起精益生产，人们就马上带你到车间去了。

总的来说，实施ERP后，办公室的管理人员会看到与手工方式的巨大不同；实施精益生产后，车间人员会看到与传统生产方式的显著区别。

“推”“拉”对峙。很多人说精益生产是“拉动”生产方式，ERP是“推动”生产方式。严格的说MRP与看板才应该被冠以“推”和“拉”的帽子。不过MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生产中的重要工具，如此说来也无不可。

我认为精益生产与ERP并无直接矛盾，它们的侧重点不一样，不过看板与MRP倒像是一对冤家，无法共处。实际上，许多人认为精益生产与ERP是矛盾的，其主要观点就是在于看板与MRP的差异。

为什么这么说？针对目前CCEC的实际情况，让我们来分析对比一下二者的内在原理：１.主生产计划-------就是我们通常说的整机预测和订单。

CCEC采用MRP后发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。而看板不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用看板的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

２.物料需求计划------就是我们通常说的跑加工单。
　　MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。而看板则是在物料实际消耗时才会发出补充信号，即看板，所以需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

３.能力需求计划
　　MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。而看板不参与制订主生产计划，也不参与生成能力需求计划。实现看板的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

 ４.库存管理

使用了MRP系统后，对CCEC而言，仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。若采用看板，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，向供应商订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能解决库存积压问题，但是这需要生产的均衡化作为支持。如果不能做到均衡化生产，而采购的提前期又不与生产的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。在广泛采用看板方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

５.在制品管理

CCEC在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的；直接原因是因为生产中各工序之间不合拍,各工序及各车间之间能力不均衡。若采用看板，在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

    有些企业忽略了看板的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

 

６.人员素质要求。 MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。而实施看板管理，不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。
 ７.适用范围.就目前的实际情况来说，MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。而看板的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用，典型行业是汽车制造业。但是精益生产中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

　　分析了这么多，已经实施ERP的CCEC是否还可以实施精益生产？精益生产的精髓在于减少浪费，换言之就是通过减少浪费增加利润，哪个企业不喜欢利润增加呢？所以理论上都应该实施精益生产，现实中则要看企业所处的外部环境是“刚”还是“柔”。
,    前面说到精益生产是“拉”的生产方式，ERP是“推”的生产方式。对于需求和供应的变化不做变化或很少变化的企业，称之为“刚性”；随着需求和供应的变化而灵活自如的进行相应变化的企业，称之为“柔性”。

    “刚性”企业的显著特征就是固定且较长的提前期，不仅指成品的提前期，还指半成品和原材料的提前期。而“柔性”企业的提前期不固定且较短。显而易见，“柔性”企业适应市场变化的能力更强，是企业发展的方向。

    “刚”“柔”与“推”“拉”有什么关系呢？用一个例子来说明，一根木棒可以称为“刚性”，一根绳子则称为“柔性”。我们可以拉着木棒走，也可以推着走，虽然费点劲儿；而对于绳子，就只能拉着走，没法推着走了。如果企业外部需求是“刚性”的，采用“推”或“拉”都可以，现实中多数还是在采用“推”。如果外部需求是“柔性”的，则只能采用“拉”的方式。ERP对于希望走向“柔性”的企业来说，没有什么作用，而精益生产则是走向“柔性”的必然之路。
　　现在还没有得到广泛认可的将精益生产与ERP结合的途径。不少企业早已应用了ERP系统，在推行精益生产的时候关注如何采集实际物料流动的数据并记入ERP系统，但是实施精益生产的企业和咨询公司往往误认为精益生产与ERP是水火不容，不可能结合的。这种误区导致精益生产的成果局限在车间和仓库，由于ERP的数据来源——看板信息不能自动获取，从而不能充分发挥ERP系统的作用，造成了其他管理部门工作量增加，带来了新的浪费。精益生产与ERP并不是矛盾，而是相辅相成的。实施ERP不容易，精益生产也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。

总之，我认为一个实施ERP成功的企业,必须达到相当的精益管理程度.，其实精益思想是ERP软件开发的基础.， ERP提供了框架基础，而ERP为精益提供了对象信息，精益可以让ERP更流畅，让精益更系统。

如果将精益不只是限制在生产车间层面,而且扩展到管理的方方面面，那精益和ERP是一致的,侧重于改善循环"合理化-标准化--制度化--防呆化"的不同阶段,在对现况进行合理化改善后,应该用软件和制度及监督机制把流程固定下来,并且如果能够防呆化,自动纠错和提醒那是更好;而且精益的思想在ERP的框架设计时也能发挥很好的作用;

　　如果把生产流程的精益作为讨论重点,那建议ERP到生产计划层次就可以,不用深入到车间里面的具体安排,车间里面的应该是MES系统的问题,它是连接精益生产现场和ERP的纽带，事实上目前CCEC就是这个思路，但是MES并没有很好的发挥它的作用。

最后强调一点，５Ｓ的作用。在国内,精益和ERP都运行得不太好,国企如此,外企也差不多.推进精益或ERP都要以5S为基础.可是不说前面的4S,就"修养"来说,差得太多了.我们的基础管理也问题多多.。虽然CCEC目前还不具备全面上马精益生产的条件，但是精益生产这种方式是适用于发动机行业的，希望广大管理层看到这篇文章后能就CCEC目前的精益之路有一个概念上的把握，相信对于CCEC今后的发展大有裨益。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　蒋琦　２００７年６月２７日夜

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