作者：李媛

　　宝胜道吉（品牌渠道店YYSPORT胜道）开始成为北方尤其是北京体育用品零售的必经之路，并在业内风传即将上市；而体育用品公司安踏则出售了自己代理国际运动品牌的渠道公司；中国动向取得了Kappa在日本的经营权，收购了日本Phenix品牌……消息一个接着一个传来，吹着2008年的奥运风，中国体育用品渠道市场暗流汹涌。在后奥运时代，体育用品渠道是否也会如当年的家电市场，出现体育用品的“国美”、“苏宁”？

　　市场挤压严重：渠道整合正在进行时

　　“从去年下半年到现在，我发现，每到一个商场都有多家柜台在销售打折的体育服装服饰，甚至同一个品牌会在一家商场出现在不止一个区位上。”李小姐怎么也搞不清楚他们是什么关系。

　　“这完全是市场竞争造成的。”操作Kappa品牌的中国动向（集团）有限公司CEO秦大中给记者分析了目前中国体育用品市场的渠道变局：“像阿迪达斯等一些国际品牌采用的都是全国性客户制度，同一个地方有好几个经销商，这样操作能够增强品牌商对零售商的议价能力，达到让经销商之间相互竞争的目的。打个比方，假如市场需求是100，独家代理有可能只做到90％，而多客户制度下，每个经销商都想向品牌商表现自己的能力，因此这个市场就被做到了120％，多出来的那个20％，就靠打折等手段实现。尤其是在市场竞争异常激烈的情况下，渠道的压力就很大，这就造成经销商之间的相互竞争打折。”

　　而尽管竞争如此激烈，也没有挡住经销商对于大品牌渠道代理的争夺。

　　就在记者采访的当下，安踏体育公布出售上海锋线全部权益及应收账款，总代价1.874亿元人民币，将用作一般营运资金。上海锋线及其附属公司是为治理集团的国际品牌零售业务而成立，几个月前安踏集团董事长丁志忠还讲述着上海锋线的计划，以及他对各线市场渠道、店铺的浓厚爱好。“我们刚刚出售了以前代理阿迪达斯等品牌的渠道，卖给了江苏一家企业，就是因为我们要更专心地做自己的品牌和渠道。”安踏品牌总监徐阳告诉记者。

　　在争夺的同时，很多代理商也看到了未来体育用品市场的零售空间，纷纷加速了整合的步伐：台湾宝成集团（宝胜道吉的间接控股公司）旗下的胜道体育日前在内地大规模开店，宝成集团总裁蔡其瑞与执行总经理蔡乃峰也对媒体表示，将整合内地各地零售店，并且不排除未来在香港或上海申请股票上市。

　　“宝成发展大中华区连锁渠道，原计划明年底前达到1000家，但2006年底就已达到1451家，因此目标大幅上修为3000至4000家。”蔡乃峰强调。

　　而此前，早有代理商进行了整合：深圳龙浩、浙江锐力、四川劲浪等就联合组建了“领跑体育”，整合后，领跑体育不仅有之前的地域优势，而且其年销售额也在倍速增长。

　　渠道商各有各的做大思路

　　从全国性零售商来说，目前来看，最大的还是宝盛道吉、百丽和领跑等这几家，百丽旗下有滔搏体育，台湾宝成集团旗下有胜道体育。这些大零售商不仅代理某一个或几个体育运动品牌，而且在帮助他们开专卖店的同时自建运动卖场或者运动城。

　　而秦大中告诉记者，中国体育用品代理商大部分还是由个体户组成，在2005年以前，在某个区域里面只要人脉好就能够迅速开展业务。而百丽进来后开始在成都、上海、沈阳、深圳做整合。这让很多零售商看到了一个全新的模式，而且这个模式是可以短时间内做大做强的。

　　虽然走的都是整合的道路，但每家的策略和重点有所不同：滔搏体育CEO盛百椒的策略是：在大城市多开店，小城市开大店，意图通过在小城市较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势，逐步占领二三线市场。

　　而领跑则整合了李宁最大的经销商。

　　胜道深厚的家底让它在收购行动上一路凯歌；中国动向则走的是另一条品牌治理路线，日前，在中国市场成功运作Kappa，公司在港上市之后，中国动向与ORIX订立购股协议，以1日元（相当于约0.0769港元）收购Phenix之股份权益，完成后Phenix将成为集团的间接全资附属公司。而Phenix品牌在日本的滑雪用品市场拥有最大的市场占有率，发展潜力庞大。收购后中国动向也将成为Kappa日本的品牌持有人。

　　“我们的开店数量在不断增加，2008年我们计划新增店面650家，客户在多开店、开大店、开好店方面的积极性很高。”kappa总经理任轶说。

　　当记者问及作为一个多品牌的体育用品和品牌治理公司，如何平衡多个品牌之间在渠道策略的差异时，任轶说：“平衡各种品牌的组合和定位是影响公司未来长期健康发展的要害因素。而各品牌的渠道策略必然着眼于品牌定位。有一点是可以肯定的，那就是：差异化是动向成功的要害，在打造多品牌组合时，这一点将体现得更明显。”

　　谁能一统渠道江湖？阻力来自品牌商

　　目前体育用品渠道的整合趋势已经引起了很多品牌商的注重和警惕。

　　“以全国性代理为主的大规模零售商整合，对于安踏的影响比较小，但是如此整合对于很多品牌来说可能不是一个好消息。”徐阳这样对记者表示他对渠道整合趋势的看法。“通过这么多年代理阿迪达斯等国际大品牌积累的经验和资源，我们完全有能力经营自己的渠道，但是由于这么多年来跟一些渠道的关系非常好，资源充分，所以还是考虑交给零售商来运营。但是模式上与其他品牌不同的是，我们的代理商都是排他的，一直以来我们都没有引进全国性代理，都是地区性代理，但是地区间也有竞争。”

　　事实上，安踏早在酝酿推出自有品牌的时候，便开始收编经销商。而出售上海锋线除了因为业内传其经营亏损550万元之外，安踏上市之后融得数十亿元资金的实力，将其战略重点拉回到品牌力的塑造方面恐怕是根本原因所在。

　　“李宁的渠道策略大多数走的是与耐克、阿迪达斯相同的国际化路线，很多的耐克经销商也是李宁的经销商，当然，它也自己做了一部分自营店，折扣跟耐克、阿迪达斯差不多，都是5点多，而安踏是4点多。”徐阳透露，这就造成了很多后起的体育用品品牌能够迅速崛起，迅速扩张——给经销商的利润空间大，谁都愿意做赚钱的买卖。但是，与此同时，这些品牌商也开始提防零售商的进一步扩张。

　　秦大中透露，虽然动向在很多地区实行单一客户制度，但是在合同中并不承诺独家代理，就是怕渠道对于品牌有所制约。

　　而耐克品牌全球总裁Charlie Denson在接受本报记者采访时表示：考虑到品牌和渠道的平衡问题，目前在中国市场的策略除了加强一线之外，只试点二线的重点城市。

　　对于很多业内人士预计的，在后奥运时代当全国零售商整合到一定程度的时候，零

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