沃顿商学院(供《IT时代周刊》专稿)

　　现在，对一心想获取高薪的企业CEO来说，不再是一件轻而易举的事了！除了带领企业获得良好的业绩之外，他还得通过公司董事会设置的一系列关卡。

　　来自沃顿商学院及其他机构的专家们指出，在实际运作中，企业使用着许多不同的指标——这些方法只需稍加调整便能运用到任何一家公司的绩效评估中去。他们同时指出，尽管硬性数据在短期或长期薪酬体系中起了决定性作用，但为公司的高管们支付报酬还是一门值得深究的科学和艺术。

　　的确，每项因素都可能影响董事会对首席执行官的评价，比如拥有独树一帜的治理风格、处于某一极具挑战的行业、客户满足度或研发成果、股民们与日俱增的影响力以及该企业所处的阶段……

　　业绩最重要

　　董事会的衡量标准可称得上是“包罗万象”，它们可以包括每股平均收益、股本回报率、资产收益率、资本收益率、收入增长、现金流等数据。查尔斯·埃尔森说：“这是典型的收益、销售或公司合并或分割成功与否的综合评价，当然股价也是其中之一。”查尔斯是德拉华大学的约翰·温伯格公司治理研究中心主任。

　　沃顿商学院会计学教授玛丽·艾伦·卡特认为，在所有的候选指标中，收益增长是最重要的。因为“它准确地体现了公司在CEO治理之下的运营状态”。美国西北大学卡洛格治理学院的会计学教授布莱恩·卡德曼补充道：“收益被公认为一个好的衡量标准，它向我们揭示了公司在一个时期内的总体增长情况。”但无论使用哪种绩效标准，“都要将它们与以往的业绩或其他同行公司的情况进行比较。”

　　沃顿会计学教授韦恩·奎伊谈到，提供给首席执行官和其他高管的经济奖励大部分是以公司的股价为基础的。“这些高管们持有大量股票投资组合和权证，将其财富和股东回报紧紧联系在一起，”奎伊说道，“对一名典型的首席执行官来说，这是经济奖励中最丰厚的一部分。”

　　虽然，不少薪酬体系也使用了年度分红计划，将其与公司的金融业绩指标，诸如每股平均收益、股本回报率及其他各种类型的公司收入挂钩。但公司还可以制订长期绩效方案，将限制性股票囊括在内，它能使CEO的部分薪酬与长期指标例如3年内每股收益或投资收益挂钩。“我想最好的业绩衡量指标不会只有一个，也没有哪种方法在使用率上占绝对优势。”奎伊教授说道。

　　此外，其他的非经济性指标，例如客户满足度，也应在薪酬体系中占有一席之地，卡特介绍说：“公司需要将重点放在何处，就会将薪酬制定标准向该方向调整。”确实如此，美世人力资源咨询公司纽约分公司的主要负责人格雷格·帕森提到，除此之外，公司还可以制定内部任务，比如种族多样化和客户满足度，并将其作为混合绩效指标的一部分。

　　西北大学的卡德曼教授认为，使用客户满足度或研发项目成功率之类的软性指标也有不利之处。客户满足度的提升可能增加公司的远期收入和盈利，但在现季度或下一年度，很难衡量它是否正在刺激收入和盈利增长。

　　越来越多的公司正在使用绩效作为首席执行官们的长期激励指标。

　　双方商讨

　　对于公司如何评估CEO业绩，以及这些标准如何被用来设定薪酬，今日的股民们有着比以往任何时候都充分的知情权。与从前只是公布为首的5名执行官的工资数目不同，现今的公司必须增加与股民们“商议”的环节，用于解释其薪酬制定的过程。公司向证交会提交委托代理书存档后，新的信息披露规定于2006年12月生效。到2007年春季报告时，这些委托书便陆续出现在股民们的邮箱里了。

　　“过去这些操作总是显得模糊不清，”沃顿商学院的卡特教授说道，“但现在股民们对董事会决定执行官薪酬构架的过程有了更多的具体熟悉。”

　　埃尔森也同样认为新的证交会信息披露政策是一件好事。“市场对薪酬形成体制了解得越多，股民的消息也越充分，从而能更好地决定总监人选。”埃尔森说自己“是信息披露政策的忠实拥趸，公司的委托书比以前更充分了，尤其是有关薪金的内容，可不像从前那么含糊不清”。

　　比如，在最近的一期委托代理书中，美国银行的薪酬委员会制定了5项通俗易懂的“业绩衡量指标”，并且列出了其使用这些指标的“原因”。这些指标分别为：公司营业额、净利润、每股营运收益、股东价值增益和总股本回报。委托书中如是写道：“公司的成功运行始于营业额的增长，”但该书还强调了营业额增长不是最终目标，“除非净利润也因此而增长。”

　　在解释每股营运收益时，委托书中写着“薪酬委员会着重评估这一点，以确保公司净收入的增长能使股东们的财产长期增值”。委托书中更进一步说明，将股东价值增益这一标准包括在内，表明公司“十分重视我们的投资回报是否超过了投入的相关生产成本”。委托书还写明了美国银行使用总股本收益作为标准，以此“与竞争者进行比较，体现我们为股东提供服务的最终判定依据”。

　　委员会进一步解释他们的想法，委托书中写道：“作为分析评估的一部分，他们会观察公司经济指标完成得如何，同时考虑收入的质量。委员会还同时参考一些其它的客观数据，体现了公司战略计划的成功实现，而这些计划为公司将来的业绩增长打下基础的同时也为股东带来了良好回报率。”

　　卡特认为，将薪酬与业绩挂钩不仅增加了执行官的危机意识，而且为公司带来了税收优惠。根据美国国税局的一项旨在控制高管薪酬的支付规定，公司每年最高可将每位高管薪酬的费用扣除100万美元。但与公司业绩相关的薪酬不包括在此额度内。

　　“假如将薪酬与公司业绩挂钩，你就能减去其他的所有费用，”卡特说道：“你会看到公司有时宣称，他们已将薪酬结构调整到最大折扣度。但这同时需要公司对所设定的目标有清楚客观的评价标准，要在一年中始终保持方向的正确。国税局的这项非凡规定意在鼓励公司将薪酬建立在公司业绩之上，同时紧紧把握住一开始就设定好的业绩标准。”

　　非凡情况

　　在非凡情况下，我们需要非凡的评判标准。期望一家陷入困境的公司，比如一家连年亏损的汽车制造厂，在短期或一两年内扭亏为盈是不切实际的。碰到这样的情况，CEO的绩效就应与他们怎样止住公司的亏损，挽回市场日渐萎缩的份额和怎样处理工会事务等表现相挂钩了。在更严重的情况下，董事会就应雇一位翻盘专家以解救公司于水火之中。

　　“作为企业的危机拯救专家，需要一套完备的技能，并非所有人都具备这些素质，”奎伊说道，“假如公司情况转好，这些人会要求高额的报酬，因为他们知道事情很有可能会变的很糟。对此可以为他们制订不同的薪酬计划。假设你正在拯救一家濒临破产的公司，设法使其重新上市，建议你以承诺股份的方式向他支付将来的薪酬，以鼓励他工作，同时也设定一些近期目标，比如尽快恢复公司的现金流转。”

　　再来看看其他公司的情况，实业公司评估CEO的标准可能与金融机构的标准大相径庭。出于同样的原因，新创建的公司使用的标准与成熟的公司又截然不同。奎伊说道，“对一家新型的生物科技公司或网络公司来说，收益可能不是非凡有效的绩效评估标准，新型公司可能在几年内无法盈利，因此董事会

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