在企业信息化过程中，治理咨询正变得越来越重要。对于一个实施信息化项目的企业来说，是否一定需要治理咨询？如何寻找咨询合作伙伴？在实施的过程中如何明确咨询的责任？作为提供软件产品的软件公司如何与咨询公司进行合作呢？这些问题值得业界进行探讨。

　　治理咨询的条件

　　企业信息化是否必须治理咨询公司的服务？那些环节需要治理咨询公司的服务？这是企业信息化负责人必须考虑的。目前企业与治理咨询公司进行合作的情况一般有三种：一种情况是治理咨询公司协助企业做信息化规划，协助企业选择治理软件，承担治理软件实施监理工作；第二种情况是治理咨询公司作为治理软件应用方案的实施者；第三种情况是治理咨询公司既承担第一种工作又承担第二种工作。

　　对企业而言，请IT咨询顾问有两个原因，一是自己没有能力做好信息化规划和选择治理软件；二是企业虽然有能力做好信息化规划并选择治理软件，但从更加专业的角度，还是需要得到IT治理咨询顾问的帮助。因为IT治理咨询顾问相对企业人员而言见多识广，他曾做过类似企业的顾问，而且还可能承担过其他行业企业的顾问工作。再者，一个专业的IT治理咨询公司，应该比企业拥有更多的专业人才，拥有更多的专业能力，拥有更多的经验。通过治理咨询顾问的服务，既能提高企业信息化的规划水平，又能够帮助企业避免风险。但是就目前国内市场情况来看，企业对IT治理咨询方面的需求并没有预期那么旺盛。

　　评估企业信息化是否需要IT治理咨询，我认为首要条件就在于企业预备在信息化方面的投资究竟有多大。假如只是一个几十万甚至几万元的项目，企业就没有必要请专业的IT治理咨询顾问，一般可以在选择治理软件的同时，选择一家能提供软件实施的治理软件供给商即可。假如企业信息化投资达到了上百万、甚至千万元，这就应该寻找IT治理咨询合作伙伴了。第二个条件取决于这个项目对于企业的重要性和企业自身的能力。假如企业自己完全有能力把握，IT治理咨询公司就未必需要了，因为企业自己可以做出正确的决策。比如用友在信息化时就不请咨询公司，因为用友有这个能力做。但是我们在做人力资源治理咨询的时候，由于用友不擅长，并且人力资源治理对用友今后的发展非常重要，这就需要寻找一家高水准的专业合作伙伴了。我们对3～4家国际性的治理咨询公司进行了相应的评估，并且已经与其中一家咨询治理公司进行了合作。回过头来看，假如该项目完全由我们自己做，我相信一定可以在现有的水平上再往前走一步，但想走更远一点就不行了。

　　如何选择咨询公司？

　　在明确自己需要与咨询公司进行合作之后，企业就需要寻找合适的合作伙伴了。一个既有超前意识又具有实际操作性的信息化规划，对于一家迫切实现信息化的企业来说非常重要，所以企业在选择咨询合作伙伴时需要谨慎地甄别。企业选择IT治理咨询公司，首先要考虑的是该公司的综合实力（包括专业能力、商誉、规模等）；其次是为自己进行治理咨询的顾问负责人的能力。一个好的顾问能给企业带来非常有价值的方案，也能为企业控制项目的风险。相反，一个能力不强的顾问可能会给企业带来风险或增加成本。第三是价格与企业的承受能力差距不要太大。假如企业能承受的的价格是100万元，而咨询公司要价300万、400万元，企业就必须慎重考虑。第四点也是很重要的，即被选择的咨询公司必须有帮助企业搞好信息化工作的诚意。诚意是从双方不断的交流中感受出来的，可以从与项目负责人的接触中觉察出他们是否比较务实。当然除了这些以外，还要看咨询公司以往的基本业绩。

　　说到这里，就不能不提咨询公司的基本素质。我认为咨询伙伴必须具备以下的基本素质，这也是我们软件公司选择合作伙伴所依据的基本素质。

　　首先是咨询公司必须诚信，不仅仅是对客户守信用，也包括对软件公司守信用。第二是能力要好，比如要供给链项目咨询，那么咨询公司就必须在供给链方面拥有自己的专家；第三就是咨询公司必须把治理咨询当作一项事业来做，而不是几个人在一起赚一些钱就算了。

　　企业并非旁观者

　　有些人认为，既然聘请了IT治理咨询顾问，那么企业信息化规划就完全由治理咨询公司来做。假如这样的话，我认为这样的项目百分之百要失败。作为一个咨询公司，它只能是一个好的参谋，而不能是一个司令。

　　事实上，咨询公司第一步是帮助客户确定好企业信息化的战略目标，然后才是协助企业制定达到信息化战略目标的具体行动计划与方案，如协助企业确定软件是外购还是自己开发，或者是合作开发。假如外购还必须确定选择治理软件与软件厂商的标准。在这个过程中，咨询公司要做的只是协助企业来做，不能替代企业来做决定。

　　以用友为例，在实施人力资源治理咨询的时候，咨询公司提前一周，一般是半个月左右确定下一步的推进计划，并发给用友的相应的高层领导。在这个过程中，用户的重视程度很要害，很多时候企业高层是一定要到场的。假如高层都不重视，那么具体到下面实施的人也一定不会重视了。

　　对于实施来讲，有没有一些具体的指标可以衡量其好坏呢？我认为两方面的东西很重要，一个是双方的配合，咨询公司一定不是亲自帮助企业操作，而是协助企业来操作。咨询公司和企业自身都有分工，假如仅仅是咨询公司该做的都做了，而客户一点都不配合，那项目肯定不行。另一方面就是实施过程的控制。双方都必须有一个团队，在这个过程中，项目经理的推动能力非常重要。由于目标一样，但是立场可能不一样，各种矛盾经常出现。项目经理的主要职责就是处理这些矛盾，包括实施顾问和客户发生的矛盾。

　　判定项目实施是否成功其实很简单，用两个标准就够：一个是咨询公司所派遣的顾问有没有得到用户的认可，而另外一个就是项目实施的周期是否超过了预算。

　　责任谁来承担？

　　一个IT治理咨询项目的成功与失败，在软件产品没有问题的情况下往往难以评价。我个人认为，一个项目做不好，咨询顾问和企业自身都有责任。有些企业归罪于咨询公司能力不行。其实，项目进行中假如发现治理咨询公司能力不行，那企业为什么不在早期多选择几家呢？为什么会选中一家能力不行的咨询公司呢？假如咨询公司的能力没有问题，但是实施不成功，那么是否有用户的配合问题呢？其实咨询公司一般只是给客户提供专业知识与方法，提出几个解决方案，并告诉企业各自的优点与缺点，最后的决定权还在于企业决策人。从这个角度来看，要完成对咨询公司的监理非常困难，或者说很难要咨询公司承担责任。

　　对咨询公司，目前能够做到的，就是通过声誉问题来约束其行为。麦肯锡为什么有名？那是因为麦肯锡做了很多大的项目，而且大部分都是很成功的。相反，假如做一个项目失败一个，咨询公司的声誉也就失去，也不可能获得发展。

　　当然还有另外一条道路，那就是从行业规范角度来进行约束。有关部门可以成立一个委员会，或者是企业自己组织一个协会，并设立治理咨询的相关标准，从而设立标准，对咨询治理公司进行资质认证。只有那些通过资质认证的咨询治理公司，才有资格对项目进行竞标。
　　

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