你，想成为CEO的接班人选吗？

　　一个好的CEO应该具备的基本技能是什么？

　　迈向2008年，全球最大IT服务顾问公司IBM花费近千万元，邀集IBM来自全球的顾问群，非凡携手打造8堂CEO养成之案例教学课程：

　　1 购并治理

　　2 策略创新

　　3 研发变革

　　4 人才培养

　　5 IT与商业融合

　　6 成本治理

　　7 风险治理

　　8 整合企业

　　本刊通过战略合作伙伴《商业周刊》取得内地独家刊载权，带领读者进入“CEO大脑世界”！

　　你将经历IBM、新加坡华侨银行、思科、马来西亚银行、日本电器等国际型企业面临过的决策两难，并模拟与EMBA学生一起思考解决之道。

　　最后，IBM的顾问们会告诉你，真实世界里，CEO最后的抉择是什么。

　　现在，欢迎你，成为Next CEO课堂的一员！

　　IBM与PwCC

　　如何让一加一大于二？

　　第一堂课，你要学习的是：购并整合。

　　购并风潮已是大势所趋，但学问繁杂，一加一如何大于二？根据贝恩治理咨询公司(Bain %26amp; Company)一项关于购并失败的调查研究显示，八成左右的失败案例直接或间接源于购后整合(post-merger integration)。因此，这堂课的重点将以此为主题。

　　在翻开个案之前，先问自己一个问题。一个购并案完成后，最重要的事情是先安内：摆平文化差异，还是先攘外：安定客户情绪？假如先安内，是否会让竞争对手趁乱抢单？假如先攘外，是否会因内部的许多不确定性，双方人马的意见相左，未战就已先元气大伤？

　　此堂课个案主角，全球最大的IT厂商IBM CEO萨姆-帕尔米萨诺(Sam Palmisano，中文名彭明盛)，就经历过这个两难。

　　2002年，IBM经历过网络泡沫化的冲击后，已确定转型成为企业服务解决方案的厂商，摆脱过去只推出个人计算机产品的形象，因为个人计算机业务的毛利越来越低。当时，服务业务占营收比重约45%，平均毛利率约26.3%。

　　帕尔米萨诺思考，“要赢得市场，只有很好的技术创新方案是不够的。”客户的采购态度显示此趋势。网络泡沫化后，客户对IT采购态度更保守，但对投资报酬率要求更高。例如，银行业希望冲高信用卡销售量，所以会愿意投资做客户关系治理(CRM)系统。但是他们不仅希望IBM只是卖计算机给他们而已，还能协助他们通过一些策略应用，让这个系统把商业效益发挥到最大。

　　IBM有技术能力，但却没有提供顾问服务能耐。

　　所以2002年7月30日，帕尔米萨诺找到了全球第一大的会计与商业顾问公司普华永道(PricewaterhouseCooper，PwC)，双方公布了IBM有史以来最大的购并案，IBM花了35亿美元将普华永道咨询部门(PwCwConsulting， PwCC)整并为IBM顾问服务事业。

　　这个购并案，对当时的普华永道也有好处。除了顾客有类似需求外，受到先前的安然 (Enron)案影响，美国会计师事务所的独立性受到市场与当局的质疑，认为同时有会计与咨询业务的会计师事务所，会有潜在的利益冲突，这也冲击普华永道未来承接咨询订单的机会。在普华永道当年220亿美元的营收中，咨询业务的营收约占50亿美元。

　　普华永道的经营者相信公司越大，成长越快的逻辑。事实上，他们的公司文化也是非常年轻的。主要的经理人与治理者的年龄大约介于24岁到35岁，工作气氛很轻松，没有太严厉的从属关系，反而是像师徒制般。

　　大多数的员工都在全球飞行，大家一起努力，因为在普华永道，有所谓的合伙人(partner)制度，合伙人与部分的资深经理人有分红利的机会。

　　这是个看来很门当户对的购并案。当时IBM的商业咨询服务(BIS)部门估计有3万人，手上现有的合约共7000家。PwCC也有3万名员工。手上有6100家的合约。总计这是个需要整合6万人、超过160个国家，营收超过130亿美元的购并案。这个购并案预计完成整合的时间是在2002年底。

　　听来很完美吗？这并非恶意购并，两个企业规模相近，也并非第一次进行购并案，PwCC之前甚至做过惠普(HP)与康柏(Compaq)的购并案件，对信息产业有一定程度的了解。

　　文化冲突并非唯一课题

　　“猜一猜，帕尔米萨诺看待这个购并案，最大的陷阱会是什么？”当时全程参与购并后整合的IBM大中华区企业发展部亚太总监孙成毅(Daivd Sun)说。

　　以下是孙成毅(以下简称S)与EMBA同学(以下简称E)的对话。

　　E：“这简直是水跟油的结合嘛！”“双方文化天差地远，一个很拘谨，一个很年轻(PwCC)。”

　　S：“也对，光是穿着，IBM就是很正式的西装，但是PwCC比较年轻，也比较有变化。”“另外，IBM员工之间的关系比较像是从属关系，决策从上而下，PwCC则比较像是伙伴关系，决策比较平行。”

　　E：“不只如此，你想想，IBM内部还是有卖PC硬件的部门。未来他们会否施压这个部门，希望他们替客户做咨询建议时，只买IBM的硬件呢？”

　　E：“这简直就会失去咨询顾问角色的可信性！”“对啊！就算新部门真的建议用其他品牌如惠普等硬件产品，这些硬件厂商还会愿意像以前配合PwCC般，支持IBM吗？这简直就是竞争对手！”

　　S：“听来很对，还有呢？”

　　E：“客户也不会信任你吧！竞争对手可能乘机来挖墙脚。”“这个购并案的最好方式是，应该再把这个部门独立出一个新公司……”“双方文化问题不先调解，很难成功……”

　　S：“内部文化冲突都只是过程。事实上，对IBM而言，最大的陷阱，不是双方的文化冲突，而是IBM能否跳脱文化冲突的单一问题点，看到这个购并案最初目的。”

[1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页