>　　CEO两难之一：

　　先梳理“内忧”还是“外患”？

　　2002年7月，双方公布购并的第一天，双方就设定出三步骤。第一步先进行法令程序，之后以One Face(单一窗口)见客户，然后再进行One Team(单一团队)策略，进行组织重整。简单地说，就是先攘外，再安内。

　　所谓单一窗口策略，就是在购并第一天，双方必须只能以一个说法去面对客户，IBM与PwCC的人一起让客户了解情况不会有任何改变。第一个月就拜访超过600个客户。

　　这个答案听起来很抽象。简单地说，两家公司的结合本来就会有冲突与不安。需要梳理的事情很多。要先梳理“内忧”还是“外患”是可以选择的，并非所有的案例都要先把内忧梳理到完美才能出去见人。

　　“想清楚购并目的是最重要的，”孙成毅说。一个购并案不只是在买对方的研发团队，留住人与稳定军心才是最重要的。“对我们而言，满足客户，留住客户是最要害的。”假如IBM选择先把内部的情绪完全梳理好，再出去见人，恐怕此购并案不会如此成功，因为当时其他的竞争对手也正虎视眈眈。

　　CEO两难之二：

　　两个团队，选谁当窗口？该调整谁？

　　在稳定外部客户信心之后，IBM开始筛选未来应对客户的人选。过去PwCC与IBM都有窗口对着一个大型客户，但现在，谁该留下来，且筛选过程又能不造成动乱？

　　“我们有Best of Both(各有所长)的策略。”孙成毅解释。由IBM与PwCC双方高层组成的团队，会依照双方未来对客户产生较大贡献的逻辑选人。譬如说，前者一年可以卖硬件50亿元给客户，后者只能卖20亿元的服务，但是委员会可能会选后者，因为客户对服务采购的需求持续增加。至于前者，IBM会安排其调任，最可能的是，同一行业的其他客户业务窗口。

　　一切以客户为依归

　　“这个逻辑很简单，就是依照客户来的。”购并过程总会动荡，对IBM而言，最重要的是，对这次购并案的治理明确定调。

　　即使双方有文化差异，如穿着风格不同，最后取决点，就是客户最能接受的那种服装，也可能是不属于两者原有的游戏规则，而是第三条路。

　　IBM认为，购并案中会造成人员不安的原因无非是，前途未卜与福利减少。第一个疑虑，IBM以明确的价值主张解决，并且随时做问卷来询问大家，还有哪些地方不够清楚。第二个疑虑，在购并公布到2003年初，由于IBM属于上市公司，在福利提供上只会更周延。所以没引起太大争议。

　　这个购并案只花半年就整合成功，相较于其他人约两年的时间，缩短许多。全球 PwCC 原有1100名合伙人，将近98%继续留任，购并后IBM业务咨询服务部门于2003年第二季的业绩，在美洲及亚太地区皆达预设目标，年营收成长率为53%。“市场前景大有可为，对原PwCC合伙人是留下来的诱因。”孙成毅认为。

　　“这次个案的成功要害在于，一开始就确定不尽完美的概念(编按：这也是依照思考客户逻辑来的，因要缩短客户的阵痛期)，所以做出优先级的选择。只要握紧最初的购并目的，其他都可以再磨合，”孙成毅说，“其实到现在，我们都还在学习互处……是不完美，但这就是真实的世界……”

　　新加坡华侨银行

　　让每个顾客产生新价值

　　“原来亏老本的，其实是金矿。”一名EMBA的学员在课堂尾声如此发言，他确实领略了第二堂接班人课程的主旨：策略创新。

　　每个人都耳熟能详：创新，是突破僵局、甚至是辟出蓝海市场的要害，运用创新策略，能让你成为市场的先行者。然而想“创新”就必须投入“新”资源、跨入“新”领域吗？答案是否定的，创新难，就是难在你怎么从不起眼的环节找出创新的切入点，得到一个别人没想过、但在听到后就会马上点头附议的思考。

　　这次，Next CEO以风格保守的银行为个案，带你思考怎么运用“创新策略”解决公司困境。

　　时间是2002年的年中，新加坡华侨银行(OCBC)的总裁翻开去年全年财报，发现虽然营收持续成长，获利却惨跌15.3%，ROE(股东权益报酬率)、ROA(资产报酬率)甚至是政府推动金融改革以来的新低……

　　“这种成绩怎么对投资人交代？”巨大的压力顿时重落总裁的肩头。

　　考量外在环境，其实也还有足够的理由，能向投资人解释获利锐减：第一，2001年的“9·11”事件当然也影响新加坡金融业。

　　第二，国内市场其实已经饱和。在改革政策之下，新加坡的金融市场从1999年开始整并，原本大、小银行林立的“银行过多(over banking)”局面，在2001年华侨银行买下达利银行后宣告终结，市场变成包含华侨银行在内的三大银行(华侨、星展、大华银行)鼎立竞争。以开户数来看，几乎每个新加坡人都已经和三大银行之一有业务往来。

　　华侨银行虽然目前在银行保险上拥有最大市占率，也在房贷、单位信托分销、个人信贷、中小企业市场具有领导地位，不过其他两家银行也气势汹汹，三大银行竞相推出新产品，希望能从竞争者手中抢走客户，扩大客户占有率(customer share，计算客户愿意将资产的多少投资在单一银行中)，以提升获利。

　　市场呈鼎足态势该如何创新

　　进一步分析，除了全球债券和资产投资两大部门的业绩有成长，其他各部门都呈现衰退，企业金融部门甚至下滑68%；就区域而言，也只有马来西亚的营运绩效成长29%，其他如新加坡境内整体业务、跨国银行业务都表现不佳。

　　皱着眉头，总裁心里清楚，未来的经营局面将会更加艰困：政府为了提升本土银行的竞争力，决定放宽外国银行到新加坡设立分行的严格限制，诸如花旗、荷兰银行等跨国金融巨兽纷纷挥军星国，积极抢攻市场。

　　当时协助新加坡华侨银行改造案的IBM顾问J景光(以下简称J)，在EMBA课堂上，他先做了意见调查：“景气看起来还是持续低迷，现在是改变的时候吗？”几乎所有同学(以下简称Ｅ)都举手赞成：“虽然它的问题都不算近忧，但华侨银行还是该趁有获利的时候寻找突破点。”

　　J：“看来大家有志一同，认为现在必须改变，那该选择什么方向？”

　　Ｅ：“马来西亚是很大的腹地，成长率又高，可以加速前进马来西亚。”“其实‘九七金融风暴’让新加坡周边国家的金融业都受伤惨重，华侨银行可以乘虚而入，中国也是一个很不错的目标。”“或是把海外客人拉进新加坡开户，外国人在新加坡免税，很有诱因。”

　　J：“所以可以带着旧产品去扩张海外市场，但也同时要去(国内)找新客户？””

　　Ｅ：“国外市场要做，不过还是应该先深耕国内，避免自己的墙脚被挖。”“站在当时新加坡的金融环境思考，银行已经整并了，不过还有证券、保险，它可以

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