一个尚未上路就面临夭折的ERP项目，是如何伴随着两位企业一把手的命运，以及如何在一位有魄力的女老总L女士手中闪闪生辉的？据悉，该企业ERP目前正在实施生产工票机系统及人力资源系统。

　　顶辉制帽有限公司位于广东南部东莞的一个小镇，为国内外多家知名品牌代工集运动与时尚于一体的休闲帽和手袋。公司总部位于香港，员工总数约四千人，是一个松散的劳动力密集型加工企业。

　　顶辉制帽拥有十个小型加工厂，皆为厂长负责制。集团下设总经理，负责集团总部的总体运营，包括销售、主要物料采购、仓库治理，总的能力计划和生产调度。各小型加工厂则在此基础上进行能力细分，各自负责细致的生产计划、生产控制以及非凡物料（因主要面向客户的不同）。因为总的流程是：总部接单，根据各工厂的生产能力和主要生产客户及方向安排订单。各加工工厂接到订单后，将各自的主物料需求向集团汇总，主料向总部仓库领料，非凡物料由各工厂依据需求直接采购。工厂可对订单进行一定程度的调整和安排，并回馈给总部。生产完工后，由工厂直接送货给客户，但归总部进行出货调度，由总部与客户进行财务结算。各工厂自负盈亏。

　　为了达到改善经营，提高企业核心竞争力的目的，公司于2006年3月花费巨资引进在制衣行业有过十多年经验的某ERP系统，期待在这套系统的应用下，提高治理水平和盈利能力。

　　初试ERP，便陷入死局

　　引入ERP的总经理H先生进入公司时间只有一年。H先生性情颇为急躁，喜怒行于色，显得颇为强势。他从入职的第一天起，便在企业内部大张旗鼓地掀起一股改革的浪潮，进行大刀阔斧的改革，并在公司上下还在讨论上不上ERP时，力排众议决定对ERP项目大干快上。

　　这位强势的H总，并没有对自身企业做完整的需求分析和市场调研，也没有对软件公司的背景案例及顾问实力做深入调查，更没有一个有经验的ERP实施人员的参与，唯一懂行的下属曾先生，也是在ERP选型基本结束、在ERP合同签署前半个月招进公司负责ERP项目的推行工作的。

　　H先生盲目地信任行业软件，兼之此软件公司两位香港销售人员的忽悠水平着实了得，这家制衣行业软件提供商以超过竞争对手UF一倍的报价，打败了竞争对手，最终签下了这个包括硬件与服务在内，总金额近两百万的项目。

　　接下来的种种怪事，让很多同业人士都觉得闻所未闻。软件公司提出非常苛刻的付款条件：首付90％，余下10％，ERP上线后即付。曾先生闻后，陈述了反对意见，并上书报告了自己熟知的业内合理付款方式。不幸的是，最后的合同签署条款是：首付70％，硬件全额付款。这据说还是在财务部门的据理力争的情况下，才勉强拿到的“优厚”条件。

　　由于先天不足，顶辉制帽公司的ERP项目就像一个十世单传而又患病的婴儿，出生的第一天开始，就承载着企业对未来的美好憧憬，但自己却不是个堪重负的好苗子。

　　H总并没有指示哪位高层治理人员全程跟踪项目的进程，只是单方面亲自与软件厂家多点接触。或许是他对自己和软件厂家有着足够的信任，下属曾先生的很多意见与建议都被束之高阁，置之不理。不知出于何种原因，对方软件公司远在香港，其指派的两位ERP实施顾问居然不愿意来东莞驻厂实施，只是每个月来我们企业开个把小型会议，做了几次极为表面的所谓调研工作。曾先生无数次提及的ERP模块描述、流程报告、解决方案、功能说明等ERP实施必备之文档，均被对方以机密为由，无情拒绝，最终拿到的也仅仅是几本软件操作的帮助文档，这几乎很难说得上对ERP的实施有实际的帮助意义。

　　对于顶辉制帽的中层提出“必须先上生产工票机系统”的要求，对方实施顾问毫无犹豫，爽快地答应了。可是基础性数据收集工作根本无专人专责，各部门也不知道需要收集哪些基础数据资料，最后各部门互相推诿，各自按照自己的理解收集上报自己部门数据。

　　还有一点不得不提及的是，此时的顶辉制帽正处在流程改造的旋涡中心。流程改造先于ERP项目，而且关系到ERP项目的成败。因为所有的ERP项目，假如没有流程的梳理与改造，最后必定是失败的，或者是没有实际意义的。具体到这次的流程改造，是将物料的需求控制权放在集团总部，还是分散到10个小型加工厂？公司的四个仓库，以怎样的原则划分，具体存放哪些物料？各个工厂答应有自己的仓库吗？诸如此类的问题，H总也没办法一下子想出个策略，ERP项目更是无所适从。企业各层级治理人员也开始在ERP项目和流程改造这两场风暴中卷入混乱，无所适从。ERP厂家的实施顾问与企业内部人员开始相互指责，摩擦开始多了了起来。

　　内部实施人员指责最多的便是ERP软件在功能操作上的一些问题，以及软件公司对待这些问题的态度。ERP软件的功能及操作，确实存在一些问题，如功能不合理，操作复杂，缺少一些比较重要的报表，没有相关的报表自定义工具等，这些都导致操作人员的厌倦，因为操作过程过于烦琐，就没有多余的时间和精力来对付手头急需处理的案头工作，反倒是加大了自己的工作量，认为ERP实际是对自己的一种牺牲。而软件公司对于问题的回复却总是傲慢而迟缓。以仓库系统为例，2006年6月中下旬，仓库系统已经为软件公司下达了自己的白皮书，在白皮书中表明了自己希望达到的状态，而软件方却以在正在讨论方案为由，直到2006年10月还未解决哪怕其中一个版本的内容。事实上，双方一致确认的内容，也总是三番五次地在会议上讨论具体细节，最后时间过去了，方案却迟迟出不来。

　　顶辉制帽在ERP项目推行不到半年后，基本上处于停滞。H总咆哮的声音在办公室总是远近可闻，听的人胆战心惊，自然也没有人近之并与之沟通。各部门怨声载道，反对如潮，一个尚未上路就快夭折的ERP项目陈列于人们面前。

　　再入虎口再冲锋

　　项目的转机发生在高层的变更之后。H先生因为公司年度业绩以及ERP项目离开了公司，大家似乎重重的松了一口气，压抑了一年的紧张气氛得到缓解。

　　新任职的总经理是一位比较有魄力的L女士。L总对顶辉制帽的整体架构进行了调整，关停并转了几家亏损严重的加工工厂，并对各部门单独进行考核，原H总的直系也被趁机进行了残酷的清理，企业也走出了H总的影响。

　　L女士考虑到已付了大部分款项，而该行业ERP尚有可取之处，于是将已经放弃了的ERP项目重又拾起，继续前行。L女士这次直接挂帅，亲任ERP小组组长，在各层内部会议上重新安排对ERP项目的可行性讨论，进行了分析与评估。L女士统一协调流程及人员定位，除了L女士自任ERP小组组长外，内行的曾先生被任命为企业内部真正负责ERP操作与实施的负责人，开始了具体的ERP项目实施与推行。L女士还为曾先生安排了一个该项目的协调和监督人员，他就是新请入的生产副总。

　　顶辉制帽公司与软件公司重新坐在一起，开始了一系列艰苦卓绝的谈判。在已交付百分之七十款项的不利条件下，凭着L总几十年的业务

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