□本刊记者 张秀英

　　“每次月底查看财务报表的时候，财务部和商务部的账目总不一致。”大唐高鸿数据网络技术股份有限公司商务部副总经理王小冉非常头痛这种问题，因为这意味着商务部和财务部还得花上几天的时间往返核对繁琐的账目。

　　问题出在哪里呢？做过业务的人都知道，买卖双方签好合同之后，财务部只管收发款，而商务部部只管收发货。但是在贸易往来中，经常碰到货已发但款没到、货到一半但款已全部汇出等物流和资金流步调不一致的情况。

　　显然，这对于一个大公司来说，往返核对账目不仅影响做生意的效率，更要命的是治理不清轻易给企业造成大纰漏。大唐高鸿面临的情况是：财务部很早便上了金算盘财务软件，但商务部依然是手工记录。“我们很早就开始筹划商务部信息化，那样两个部门之间信息实时共享之后，物流和资金流也会得到统一。”王小冉说。从财务部上ERP之后，大唐高鸿的信息化就如同一场“过山车”，翻了一个大坡又一个大坡，过程虽然艰难但到了终点却很放松。

　　矛盾引发的二次信息化

　　“商务部的信息化不能再等了。”大唐高鸿高层领导深知此时的大唐高鸿不比5年前，供给链治理必须跟着财务信息化。

　　大唐高鸿是一家主要生产宽带数据接入等3G产品的国有上市公司，对于大唐高鸿来说，他的瓶颈不在于销售而在于治理，非凡是业务量增大之后对信息化治理的需求尤为迫切。因为大唐高鸿的产品是委托给供给商来生产的，从过去一年只做几个上亿元的大单子增加到现在几十单，大唐高鸿一面要与1500多家供给商联系，同时又要与众多经销商打交道，显然其供给链治理面临着巨大考验。

　　“因为财务总是在业务发生之后才会有反应，所以只有两个部门经过一段时间往返核对其账目才能归于一致。但是并不能小看这个问题，因为这不仅影响做生意的效率，而且还滋生了很多治理问题。比如根据慢一拍的财务报表做出的公司发展战略不准确，更危险的是会出现财务漏洞。打个比方，供给商和商务部谈好的单子是10件产品，财务部根据商务部的发票录入10件产品，但是很可能中途由于非凡原因供给商只交了5件产品，但是不了解新情况的财务部依然给供给商汇出10件商品的款项。交易数量和次数一多，很轻易给公司造成治理困难。”大唐高鸿商务部副总经理王小冉分析说。

　　很明显，假如做业务的商务部和治理财务的财务部不能协调好的话，对于像大唐高鸿这样业务量大的公司来说风险非常大，商务部的信息化显得有些迫在眉睫。于是2007年一开春，大唐高鸿便将商务部信息化列入日程表。全程负责商务部信息化的王小冉还没真正开始筹划工作，各大软件厂商的轮番“游说”就把一个问题抛到他的面前：到底选谁家的软件？

　　“当时讨论出三种方案：第一，财务部继续沿用原来的金算盘，商务部上用友；第二，把财务的金算盘换了，和商务部一起改用其他软件；第三，商务部也上金算盘，和财务部保持一致。”就算是接触软件10年之久的王小冉也一时也难以拿定主意，因为信息化不仅是一个数据录入问题，他牵扯到公司治理的方方面面，马虎不得。

　　大唐高鸿内部争论一段时间之后，第二种方案由于抛弃已经使用习惯的金算盘造成成本太高而首先被否定，争论的焦点集中在第一种方案与第三种方案的比较上。

　　正在王小冉取舍不定的时候，做过多年软件咨询服务的信息化专家刘古权为王小冉拨开了迷雾：假如使用第一种方案，虽然商务部照样信息化了，但实际上还是没有解决财务部手工做记帐凭证的问题，因为使用两种不同软件厂商生产的软件，需要做一个技术接口两个部门之间的信息才可以互通，而且倘若任何一方产品升级，另一方无法配合，信息依然无法共享。

　　“最后采用了金算盘的供给链治理软件，因为这样一来，财务部可以保持不变，只要改变商务部的工作习惯，节省成本的同时还降低了风险。”王小冉综合考虑后做出决定。

　　无疑，王小冉的决定是正确的，部门分别信息化而部门之间仍然无法信息共享是很多企业信息化建设轻易犯的错误，从企业全局的发展角度规划部门信息化建设才能使信息化作用最大化。

　　实施过程从“战”到“和”

　　经过前前后后半年的考察，2007年7月份，大唐高鸿商务部正式上金算盘供给链治理软件。与中小企业相比，大唐高鸿实施ERP所带来的“人心浮动”以及阻力并不算大。因为大唐高鸿的员工对信息化已经有一些熟悉，而且职责分工明确，信息化很大程度上是把手工操作搬到电脑上而已。

　　话虽如此，但是还印证了那句行话：没有异议的ERP不正常。很多时候，理论上金算盘实施顾问设计良好的程序，一到实际操作中就会有问题。“比如商务部和财务部的分工问题就很敏感，以前商务部只要把收发货的单据给财务部做记帐凭证就完事了，现在信息化之后，商务部需要跟着财务部一直到交易完成。举一个例子，前面提到的10件商品只到了5件，商务部需要在系统中提醒财务部只汇出5件商品的款项即可。”由于工作习惯和流程改变，争论在所难免。显然，实施ERP后部门之间不再是以前那种直线排列的关系，而是围成了一个圆，财务部和商务部不仅需要做好自己部门的工作，而且还要照顾到彼此。

　　“面对公司内部的争议，需要企业老板从系统软件的角度看治理，不能从原有的习惯看治理。虽然对于商务部来说工作多一些环节，需要把10件商品只到了5件的新情况在系统中告知财务部，但是对于整个公司来说，就降低了资金风险。”信息化专家刘古权分析说。

　　争论需要协调，本来计划国庆完成ERP系统的日期不得不延迟。“国庆期间整个公司都在加班，由于ERP一旦实施之后改动非常麻烦，所以前期的流程设计非常重要，磨刀不误砍柴功，宁可前期麻烦也不要后期痛苦几年。”王小冉心里非常明白对于大唐高鸿这样的大公司来说，ERP的任何一个小改动有可能牵一发而动全身。

　　皇天不负有心人，在超期2个月之后，大唐高鸿商务部ERP系统完全投入使用。然而，“设计难，用起来也难。”大唐高鸿又面临着众多使用ERP企业初期所头痛的问题：员工用不起来。

　　“那个财务部的小姑娘肯定要恨我一辈子，不知道对她吼了多少次。”金算盘实施顾问开玩笑说。由于从下单到付款两个部门的员工都要从头到尾在线跟着，不习惯新工作方式的员工有抵触情绪在所难免，这个时候金算盘实施顾问总会把大唐高鸿的领导请过来，“假如不用，我们就找能用的人来。”王小冉说。从这个角度来看，大唐高鸿这次实施ERP力度不小。

　　令王小冉感到欣慰的是，经过半年的磨合，到2008年初，员工逐渐习惯ERP之后，ERP的好处得以显现出来：财务部和商务部不用再往返核对账目、员工的工作量减少一大半以及公司业务完全透明化给公司治

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