在某一时刻，大型组织总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的，如盈利能力的急剧下滑、新市场的诱人前景、捷足先登的竞争对手、日渐加大的威胁等等。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革时，他们很少能达到他们所提出的最初目标。

　　改革与日常工作的区别何在？真正的变革(无论是对业务单元还是对整个企业)通常具有如下特点：具有令人赞叹的宏伟目标，对不同变革类型(如组织变革、运营变革、商业变革等)的整合，并且通常要延续较长一段时间(几个月，甚至数年)。

　　无数次调查(包括我们自己的调查)的结果证实，要获得圆满的结果相当困难。例如，在2006年麦肯锡对全球高管进行的一次在线调查中，只有38%的受访者表示，近期他们的改革对组织绩效有着“完全成功”或“基本成功”的影响。约有10%的受访者承认，他们参与的变革努力“完全不成功”或“基本不成功”。

　　我们研究了许多改革尝试误入歧途的原因，以及那些成功实现了目标的改革与失败改革之间的区别，最终发现，在某些案例中，高管们实施了很多缺乏必要资源、规模和目标的改革举措。其他一些高管尽管设立了恰当的目标，但未能提供对任何长期改革都必不可少的持续性的内外支持。还有一些高管眼光狭隘，只关注于单个目标，从而损害了与之相关的其他重要目标。

　　图1重点强调了一些改革最重要的先决条件：在改革伊始就对改革的背景(例如组织对变革的承受能力和预备状态)具有明晰的期望目标、能充分释放活力和创意的领导层以及严格的操作流程等。由于改革具有动态特性，往往给人以混乱无序的感觉，因此，整个组织内的领导层采用一种练习有素有纪律的方法去满足每一种必要条件是至关重要的。

　　根据我们的经验，对首席执行官和高管团队来说，有两个问题显得尤为紧迫：一是为变革设定一个恰当的深入人心而又令人振奋的期望目标(愿景)；二是发动并持续运转改革的“发动机”——推动组织前进所必不可少的活力流和创意流。

　　设定期望目标

　　——良好的开端

　　一个表达清楚的改革目标可以将企业内外部的人联合起来并激发他们的斗志。为达到这一目的，领导层必须从一开始就对期望目标进行定义，将其分解为多个明晰的主题和任务，并清楚地说明，随着改革每个阶段具体目标的实施和进展，振奋人心的情形逐渐将得到展现。

　　定义期望目标

　　每个企业都各不相同，因此每个企业的改革努力也特色独具。但是，任何改革的中心目标都应该是对企业绩效和企业健康进行可持续的阶跃式变革。

　　按此精神定义改革可将组织变革的多种不同要素有机地结合起来。例如，它既强调提高企业的盈利能力、市场价值和实用资本回报率的重要性(在注重绩效的背景下，所有这些指标都让高管们在日常工作中绞尽脑汁)，同时也重视企业健康的需要。“企业健康”是特意借用“人体健康”这一概念的一种比喻性说法，它鼓励高管们将组织看作是一个由各组成部分结合起来的相互依存的系统。

　　当领导者以设定和明确表达期望目标的方式来强调组织健康和绩效时，他们就锁定了长期的、可持续的变革目标。阶跃式变革的概念也十分重要，因为成功的改革总是将组织推向一个更高的水平。清楚地阐释这一观念可以鼓励每个人瞄准更高目标，避免渐进式思维，以一种灵敏和令人并不熟悉的步伐前进。山特维克材料科技公司(Sandvik Materials Technology)是瑞典的一家先进合金和陶瓷材料的主要生产商，它所进行的改革将企业绩效提升到了一个新的水平。该企业将改革目标设定为“成为材料行业的丰田”。这一目标抓住了所有的要素，既含义丰富又令人难忘。

　　设计体系架构

　　挑战之艰巨可以使那些正着手进行改革的企业陷于瘫痪。改革应从何处启动？什么任务应该率先实施？如何分出事情的轻重缓急？如何在整个组织中分配任务？这些问题对于那些深陷危机、腹背受敌的企业显得尤为严重。

　　因此，领导者需要清楚地勾画出各个主题，将这些主题的目标汇聚起来即可实现改革的总体目标。这些主题应被分解为明确的任务，企业应该理清这些任务的先后顺序以及它们之间的相互关系。这样，改革不仅具有了现实性，而且易于治理和人性化，并由此显得激动人心。此外，清楚而准确的说明哪些职责、哪些地区和哪些产品线将会受到影响，可以减少组织内部不必要的担忧。

　　根据我们的经验，应该有三到六个主题。少于三个主题似乎会因分解太粗而“消化不良”；多于六个主题则会因头绪过多而难以处理。有些主题可能重点关注一个独特的业务领域(如零售银行的一线营业点或能源公司的上游产品)；其他主题则可能以获得各业务单元之间的协同作用和提高效率为目的(如通过加强企业的领导能力、降低成本或应用精益方法进行运营)。无论主题如何定义，每一主题都应有明确的负责人，并且应尽可能界限分明和相互独立，以避免交叉混淆。

　　拉近目标

　　一个三年到五年的时间表(这是实现一次改革的总体目标通常需要的时间)对于聚精会神应付短期压力的治理层和员工来说似乎显得过于遥远。因此，下一个挑战就是将总体目标及其主题和任务转换为对改革过程中的不同时间点(如预期改革进行到一半时)企业面貌的描述。

　　之所以需要以这种方式来描述改革目标，是基于两个迥然不同的理由。一方面，中间点离现在比较近，易于以非常切实和明确的方式对其进行描述。这种长期远景描述所不具备的现实性可以帮助员工看清前方的改革之路，并感觉到为实现明确的目标个人所应担负的责任。另一方面，这种中间目标只是改革道路上的一个驿站。这一事实强化了它的性质：中间目标不仅要实现，还将被超越。例如，总体期望目标是在三年内发展100万个新客户，就可以将其分解为要求发展客户数每年递增的各年度目标。

　　制定中间目标的诀窍是，既要雄心勃勃，又要脚踏实地。应该熟悉到，中间目标并不只是最终目标的一种折衷表示，而是将现在与远期未来连接起来的一种方式。采用一系列“从%26#8943;%26#8943;到%26#8943;%26#8943;”的信息来准确描述所有的要害变革将会有所裨益。通常，所有未来目标都应该用参照内部或外部基准的定量和定性指标来具体表示。

　　改革故事

　　当期望目标被圆满定义，分解为清楚的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤，以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。

　　一个好的改革故事可以在高管层与企业员工之间建立起联系的桥梁。改革故事通常采用比喻和类比的方式来解释改革目标，其陈述包括三个主要方面——改革案例、改革面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。改革故事应由企业领导以散文文体撰写(而不是采用要点总结的形式)。好的改革故事还需要正视员工们的情感需求——他们

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