需要向已经适应了的行为习惯和工作程序离别，并去迎接另一种完全不同(一开始可能很不习惯)的未来。

　　具有象征意义的趣闻轶事或许会对此有所帮助。例如，一家医院预备根据患者的需要对员工进行合并，医院突出强调了一个产科医疗组的工作方式，他们将确凿的治理数据与医生的经验结合起来，确定(和解决)了在该医院所服务的部分移民人口中产妇死亡率较高的原因。这一段情节生动地阐明了医院期望所有其他人都能采用这种协作行为和分析方法去解决问题。

　　领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性。正如我们在最近的两个改革案例(一例是拉美的一家大型零售商；另一例是欧洲的一家能源公司)中所观察到的那样，这种方法可以产生相当不错的效果，因为人们都知道，领导者一般不愿谈及他们自己，而以一种公开、诚恳甚至谦逊的方式与大家分享感受和个人发展目标可以增强领导者的可信度和真切感。

　　活力和创意：为改革“发动机”加油

　　正如一辆汽车没有发动机无法前进一样，一个组织要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些变革之所以从未成功实现其期望目标，是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种琐碎需求消耗殆尽。

　　我们的调查生动地显示出活力的重要性(图2)。引人注目的是，有57%的参与了他们认为是成功的改革的高管表示，他们的组织在保持组织活力上是“完全”成功或“基本”成功的。但在参与了不成功改革的高管中则只有15%的人持相同看法。在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。

　　高管们如何才能激发、补充和保持改革动力(这是活力与创意相互结合的潜在力量)呢？正确设定改革目标和宣讲改革故事只是一个重要的开始，保持改革动力才是真正的挑战。

　　创意

　　创意的力量在改革目标中是含而不露的。支撑改革目标的每一个主题和任务都取决于良好的创意流，而这种作用并未受到正确的评价。领导者应该提防一些常见的误解。第一个常见的误解就是，认为产生创意是一门深奥的艺术，需要非同一般的个人创造力或创新大师的口传心授。

　　另一个误解是，情愿满足于那些只是达到及格水平的创意，由于这些创意无法在一个组织及其成员中推广应用，因此不能激发活力。根深蒂固的正统观念必须破除，必须鼓励创新，因此不能让非传统的创意成为等级观念、官僚主义或部门壁垒(或三者兼备)的牺牲品。一个正在寻求可深化其客户关系的创意的大型工业集团发现，它的各自分离的产品团队是通过客户的引见而相互熟悉(而不是在访问客户之前就在一起共同工作)。该企业意识到，根深蒂固的僵化机构阻碍了企业制定的将整个组织的客户洞察力汇聚起来的举措。

　　领导者通过在改革伊始就明确澄清他们的期望目标，并在整个改革过程中不断强化这些目标，就可以避免误入这些陷阱。他们应该强调，实用的、小规模的解决方案与大的、开创性的创意同样有用，并注重对需要改进的事物以及向正统观念和传统思维发起最大挑战的领域提供指导。以下四种类型的创意尤其重要。

　　1.为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行(比如说)全球化的领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分(如对单一产品线工作流程的局部变更)都是必不可少的。

　　2.什么需要变革？领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸收来自组织中不同部门(以及表面看来毫不相干的部门)的人员，能够激发新的创意灵感。
　　

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