王立伟

　　陶欣宇渐渐适应了在“多国部队”中工作。在最近的一次“Onsite”的工作当中，和他在同一个小组的同事，有的是来自印度的班加罗尔，有的来自西班牙的马德里，有的来自英国的伦敦，还有的是来自日本的东京……

　　复杂的文化背景，并不妨碍他们的交流与沟通，在过去的相当长的一段时间里，陶欣宇和他在IBM全球服务执行中心位于上海浦东外高桥（爱股,行情,资讯）办公室的同事们，被派往诸如日本、英国这样的国家，接受为期超过1年的“Onsite”项目的在岗培训。

　　而与此同时进行的，是IBM将其重要的服务执行中心，设置到诸如中国、印度、巴西、越南、罗马尼亚等这样的新兴经济体当中。

　　在8个这样的经济体中，IBM全球企业咨询服务部一共设置了20个服务执行中心。

　　越来越多的跨国公司正在全球范围内进行资源的重新配置，这一配置颠覆了从前的模式——在全球各个国家和地区复制一个又一个结构大体相同、治理模式近乎一致、人力资源配置从上到下基本一样的分公司，这些被称为“分公司”的企业组织，从产品、技术到研发、生产，都是迷你的“跨国公司”。

　　全球整合企业

　　IBM也是其中的一个。早前，IBM就意识到，从跨国公司到全球整合企业势在必行。

　　“与跨国公司的形态相比，全球整合企业是真正从全球化的角度进行战略、治理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客，需要在生产、分销和劳力配置等方面采取完全不同的方法。”IBM大中华区首席执行官钱大群说。

　　这意味着，生产和制造可能被放在制造业发达并靠近原材料产地的国家，而技术研发则要在技术人才丰富的国家。

　　降低成本、提高服务质量、提升竞争力，在上述目标之下，占有IBM年收入半壁江山的技术服务领域必须要有所行动。

　　人力资源是其重点关注的对象。

　　“我们全球执行的运作模式，就是在印度、中国建立一些比较大规模的人力资源的中心，然后用其所有的专业人才，来为成熟市场提供服务。”IBM全球企业咨询服务部全球服务执行中心副总裁Erik Bush说。

　　在这样的模式下，当IBM获得一份合约时，会迅速找到某一个执行中心的相关员工，处理其中提及的问题。

　　有的时候，这份合约可能需要IBM位于不同地区的员工协同作战，共同完成任务。

　　全球整合企业这一创新的模式的最大亮点在于，“让合适的人才有机会在合适的地方做合适的工作”，对成熟市场有经验的专业人才和新兴市场尚无太多经验的人才进行合理的配置，在这个过程中，后者有更多机会获得迅速而有效率的技能提升。

　　人才速成计划

　　这就不能不提及IBM的“Onsite”计划。来自新兴市场的要害员工，有机会到成熟市场参与项目小组的初期运营，为客户提供现场服务。为期一年的项目，足以让他们从中获得专业技能，以及领导力的提升。

　　陶欣宇的同事王灿钰参与过这样的项目，在项目运行的初期，他被派往日本，参与到项目的前期工作中去，而一年后，当项目转移到中国办公室继续运作时，他又作为熟悉项目的员工回到国内，继续参与项目的运作。

　　在这个过程中，王灿钰发现，在潜移默化中，自己与不同文化背景的同事的沟通越来越顺畅，而对于项目的熟悉程度，也使得他有机会获得更多的经验。

　　IBM全球服务执行中心中国区副总裁Thomas Peppard承认，成本是一个重要的考量因素，但与此同时，一些基础的情况决定了执行中心的设置，在中国和印度这样的新兴经济体，其人力资源非常丰富，同时具有很好的技能，这些是真正匹配成熟市场需求的核心竞争力。“随着成熟市场人口老龄化情况的加剧，人力资源跟不上市场的需求。”

　　新兴市场员工的经验在逐步提升，这也使得处于这些地点的执行中心被赋予了越来越重要的使命。Thomas把IBM负责的工作流程比作是金字塔结构，那些处于顶端的员工较为有经验，负责复杂的结构设计，而底部人员则负责编码，随着时间的推移，顶端的员工有机会进入治理层，而底部人员技能的提升，也使得他们开始进入金字塔的顶端。

　　一切只是时间问题。

　　“事实上，中国员工不仅仅是处于‘学习者’的角色中，有很多时候，中国员工在项目中也能够以‘领导者’的身份出现。”另一位来自中国全球服务执行中心的员工滕其冀说。

　　最新的数据显示，已经有5000名来自全球不同执行中心的员工身处成熟市场的“Onsite”项目中，起到沟通桥梁的作用，而在中国，未来一年中，将有600名员工有机会到成熟市场接受为期一年的项目培训。