和重心发生转移。在现代销售模式趋向专业和细化的时候，供应商的反映是不一样的，有的会跟随销售模式的变化而改善自己的应对实力，有些能力不够的供应商就会舍弃利润偏低的卖场而守住自己有优势的渠道。这时候就会发生经营策略和重心的转移，退出某些高费用的大卖场成为他们的选择。这类供应商普遍是原来的坐商出身，而且代理的品牌一般不具有知名性，对品牌维护的要求不够，没有来自上游供应链的品牌培养压力，往往只重利润的产出，赚不赚钱是最主要的考虑因素。

　　二、第二种发生退场的状况是卖场勒令清场，不管供应商是否愿意，这时候的主导方就是卖场，供应商处于被动地位，除了接受似乎没有其它办法。这其中也包括不同的原因：

　　1、销售不佳，贡献度不够。于卖场而言，每一家供应商存在的价值就是创造销量贡献利润。基于此，卖场会对产品和厂方实现分段动态管理，一个月或一个季度会对供应商的贡献度作一次全面考核，位于最后的10-20%的供应商和商品就成为被清退的对象。卖场这么做的目的是清除赢利能力差的供应商和商品，留出位置吸纳新的供应商和商品，创造新的利润产出。

　　2、产品无特点，替代性强。有的供应商可能销量不算差，但也有被清退的可能。其根本原因是代理的产品无特色，可替代性强，那么在产品大体类似的情况下，卖场会根据合约条件作筛选，如果在同样的产品领域，有公司比你更愿意付出代价，你很可能就会被淘汰清场。

　　3、发生重大质量安全事故。在任何时候，安全性是经营者要考虑的第一要素，在安全和短期利益之间，卖场会毫不犹豫的选择安全性，这也是大卖场制胜传统渠道的一道利器—质量信赖。所以一旦发生重大质量安全事故的供应商和产品会在第一时间被下架封存退场处理。象有一年某某牛奶发生投毒事件，见报后的第二天卖场的货架就已看不见其产品的踪影，该供应商在所有的卖场全线中止合作。发生的这种退场情况是最严重的，因为不会是一家而是全线，公司等于瞬间没有了通路，而那个品牌也就寿终正寝，没有翻身的机会了。

　　4、人员合作问题。我们说过一个观念，做生意其实就是供应商和卖场采购人员合作的过程，合作愉快就一路顺利相谈甚欢，合作不顺利那就麻烦多多，特别是基于供应商相关人员的品德操守问题而产生的合作障碍甚至会演变到退场的地步。比如一家保健品的促销员在卖场对一位顾客大打出手，引来报纸电台对该卖场的连续跟踪报道，一时间整个城市都在讨论和关注“某卖场打顾客”事件，让该卖场名誉扫地十分被动。因为通常顾客们会认为：只要是在卖场发生的行为事故一律都是卖场干的，这种时候，卖场不对你巨额罚款清掉你的场才怪。

5、配合度不佳，政策性制裁。这种情况较常

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见于大卖场与大品牌之间的谈判拉锯战。为获取好的交易条件，大卖场会策略性的采取全线下架甚至退场的做法逼迫威胁供应商让步。在几十家店没某某商品卖，一月损失上千万的事实面前，供应商通常会让步。象A系统与某某油的全国谈判中，就用这种方法多获得了0.5%的全年返利。这种方式通常是暂时性的，目的是为了获得更好条件，一旦条件获得了，也就自行恢复合作了。

　　不管是由于什么原因发生的退场问题，都会影响到再次进场的谈判，这就要看谁主动，谁被动，如果是供应商掌握主动权，难度相对较小，如果卖场是高姿态，那么难度就比较大了。但是不管怎样，若是遇到退场再进场的状况，你都必须具有坚韧不拔的精神和百折不挠的劲头，去应对这场辛苦的“二进宫”谈判。针对不同的退场原因，我们在谈判再进场过程中的侧重点是不一样的。

　　一、供应商主动申请退场的状况。这种情况往往是供应商掌握着主动权，因此谈判的重点可以注意如下几个方面：

　　1、强调公司和产品的优势。不论是原来的公司还是新组建的公司你都要给采购一种强大的、有实力的、可信赖的感觉。并强调你所拥有的产品优势对该卖场的商品结构的积极促进作用，尤其要放大那些卖场需要但没有，正好你手里有的这种结构性商品的优势。在卖场采购的工作中一项基本职能是完善商品结构，你正好可利用这种时机。

　　2、强调公司申请退场的不得已性。人都是同情弱者的，你若是因为效益不佳或上游供应链的问题而申请退场的，你一定要记得反复陈述退场是不得已的，不是真的不想做，你的苦衷越多越容易博得采购的谅解，也就比较容易赢得再次进场的可能性。

　　3、准备详细的数据和计划。这些数据包括之前经营状况的回顾和再进场之后的经营计划。其目的也就是用

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