快速成长的烦恼

　　我所在的企业是一家大型制造企业，随着业务的快速成长，公司员工已经从几千人扩充到八九万人。随着企业的迅速发展，企业有效的人力资源治理成为必需。为此，我们公司专门建立了适合自己公司业务的员工资质评估模型，同时成立测评中心对该模型进行测评，以提高人力资源治理的水平。但是，由于企业成长过快，目前负责人力资源的治理人员年纪尚浅，资历、经验都比较欠缺，无法马上把握这一套评估体系的使用。因此，我们面临着如何在内部大范围推广这一评估体系的挑战。此外，出于扩张的需要我们每年要从高校招聘大量应届毕业生，但是招来的人才很多时候难以符合业务的要求。如何找到符合企业需求的人才也是我们发展道路上的燃眉之急。

　　韬睿公司 吴孟捷

　　你在信中提到的问题，实际上也是目前不少企业碰到的十分现实的问题。随着市场的不断发展、企业的逐步成熟，越来越多的企业意识到针对人员胜任能力的关注和治理，对于企业的成功有着非常重要的影响。对胜任能力的熟悉也从理念层面，逐步推进到在企业人力资源的治理和应用。

　　从我个人的经验来看，推行先进的治理理念和治理方法十分重要，很好地把握理念的推广到实际应用的环境、条件和方法也十分重要。

　　首先，你所在的企业是一个大型制造业，员工众多，假如要测评中心对每个员工进行胜任能力测评，其工作量可想而知，费时、费力、费财，对于企业来说并不会产生一个好的投入产出效果。假如企业希望大范围推广胜任能力模型，非凡是通过测评中心在大范围内推广使用，这就属于在操作应用层面进入了误区。

　　你还提到目前人力资源部的治理人员资历尚浅，无法马上把握这一套评估体系的使用，其主要原因在于目前企业在胜任能力评估的环境方面还不够成熟。

　　假如让我来支招，我会用十二个字来概括：“锁定群体，区别对待，善用工具”。

　　1、锁定群体

　　每个企业在做胜任能力模型时，要考虑清楚自己的目标是什么。例如核心胜任能力是企业价值观和企业文化的重要体现，有时也叫通用能力，是企业对每一位员工的基本准入条件，针对的群体是所有的员工；而领导力是做好领导的胜任能力要求，针对的群体则是企业的领导层、治理层；专业胜任能力则是针对岗位的要求，是做好岗位本职工作的专业要求体现，针对的群体是不同的专业层面。可以看出不同类别的胜任能力是针对不同的群体的。

　　你提到你的企业已经建立了适合自己公司业务的员工胜任能力模型，不知贵企业建立的是核心胜任能力、领导胜任能力还是专业胜任能力。

　　2、区别对待

　　锁定群体后，针对不同群体的胜任能力实施和推广就需要“区别对待”了。核心胜任能力是企业对全体员工的要求，它还是对员工行为的一个导向标，这种类型的胜任能力是需要大范围推广和宣贯的。通常来说核心胜任能力的推广我们更强调它的意识形态的推广，强调企业对员工精神上的一种激励和引导，所以应该多注重它的“曝光率”。也就是让员工有充分多的机会接触和了解核心胜任能力的要求，进行一种思想和精神的灌输。因此它的推广侧重于传播，相对而言，考量员工达到核心胜任能力的级别还不如广泛传播核心胜任能力更有效果。

　　领导力针对的是治理层，企业的领导。所谓领导就是引领导航，他们对于企业的成败和方向具有很强的影响。因此，领导力的推广主要针对领导群体，而除了领导力对于领导们“做领导”提出导向性的要求以外，也是检验他们是否具备领导潜质的标准之一。因为领导力的推广更侧重于对他们领导力水平的测量、找出优势和差距，发展领导力。

　　专业胜任能力的群体范围小于核心胜任能力，大于领导力，因此推广的范围也略有不同，通常会根据专业所涉及的部门或者岗位类别相挂钩。宣导和测评对于专业胜任能力来说“两手都需要抓”。宣导能够让从事该岗位的人了解自己岗位专业的要求，测评有利于进行人岗匹配，把合适的人放到合适的位置上。

　　3、善用工具

　　你在实施胜任能力时还需要选择正确的工具。例如：宣贯的时候可全方位运用媒体工具，网络、宣传栏、报纸、以及丰富多彩的文娱活动都是你可以选择的。

　　测评时，也有许多工具供你选择。你提到贵企业已经建立了胜任能力测评中心，但是测评中心对于测评师的要求比较高，而且开发成本昂贵。它所测评的胜任能力通常是通用能力或者领导力居多。所以建议在测评领导力，或者一些重要职位的时候使用测评中心的工具，企业的投入产出会相对有所保证。你在信中提到贵企业每年有大量的招聘任务，假如运用测评中心对每位大学生进行测评实在劳民伤财。这种大面积的筛选不如选用一些快捷的测评软件对大学生的胜任能力迅速摸底，再有针对性地进行个别测验，这样能够有的放矢。
　　

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