对快速成长型公司来说，人才更为现实的解决之道是，以内部培养为主，外部招聘为辅

　　王云 本刊记者

　　拯救蓝色巨人IBM的老牌“空降兵”郭士纳，到扬言“因为我不懂电脑，所以惠普选择我”的卡莉·费奥瑞纳，再到拯救日产汽车公司的卡洛斯·戈恩，“空降兵”仿佛与临危受命、妙手回春的“superman”划上等号。

　　当企业碰到大的危机时，当需要大跨步发展时，当企业高层离职时，企业往往首先想到的是四处“挖人”。甚至有些快公司出于“赶时髦”和“虚荣心”，也会去盲目地追逐“空降兵”。但“空降兵”们屡立奇功的同时，中国中小企业最集中的温州某商会会长却发出“从实际效果看，温州民企的‘空降兵’多不尽如人意”的感慨。

　　不言而喻，内部“栽培”人才还是外部“空降”人才，是企业快速成长中的一个永恒话题，如何让两者达到平衡关系的讨论尤为具有现实意义。

　　寻找“栽培”和“空降”的动态平衡点

　　人力资源专家赵太珍对《快公司2.0》记者分析，在企业实践中，专业性人才“空降”的问题不大，而对于治理性人才，这并非很好的解决之道，通过“空降”能长期合作形成战略合作伙伴的更是寥若晨星。TCL的万明坚、创维的陆华强、小霸王的段永平、郎酒的阎爱杰，五谷道场副总裁任立闪电离职等事件，都引发着业界的思考。

　　究其原因，“空降兵”在企业文化和人际关系的融入上是两大难点。就中国的本土企业来说，绝大部分快速发展型企业的文化都是企业家文化，“空降兵”属于一种强势外力，而与原有团队信任感的缺失，也会导致“空降兵”很难与老员工建立默契的工作关系。

　　然而创业型企业的人才储备多处于起步阶段，严格控制成本，提倡一人多能、一人多职。对于内部“栽培”往往有心无力，怎么处理“空降”和“栽培”的关系往往看不清楚，上面通过图表来对比分析，如表一，表二。

　　假如仔细研究“栽培”和“空降”的关系，我们可以看出，对快速成长型公司来说，更为现实的解决之道是——内部培养为主，外部招聘为辅，以保留企业得以长久传承和发展的非凡DNA。

　　人才的“栽培技术”

　　在企业的快速成长期，虽然企业的各种制度是以业务导向来设置的，但“栽培”人才本身是降低企业风险，保证发展速度的一个专门“技术”。

　　譬如公司要设定“要害职位继任人计划”(Succession Plan)，根据公司业务发展战略和人力资源战略，拟定未来一段时间的公司组织发展计划、人力资源规划及相应的年度人才需求计划等。

　　最高级的“栽培技术”是调动起员工自我价值激励下的“内驱力”，更好的自我治理与发展。鼓励员工自我设定“个人职业发展计划”(Career Development Plan)显得尤为重要。依据员工个人意愿与潜力，配合公司的人才需求计划，制定“个人职业发展规划”。

　　个人职业发展规划与“要害职位继任人计划”要相匹配，让员工知道通过怎样的方式、达到什么要求、大概什么时候可以“预备好”，这样才会与企业计划配合，共同努力。

　　除此之外，对人才的“栽培”还必须配以有效的“绩效评估”与“培训”系统，对快速发展型公司而言，这个系统可以设置得更简单而有效，避免投入过多的人力、物力，但是赵太珍强调说：“不能走形式，能否有效执行是要害！”

　　给“空降兵”搭好“降落”平台

　　当然，一味拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。多种文化观念的撞击对创新非常有益，企业的发展也离不开内部对抗性或建设性的矛盾。企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。所以从这个意义说，“空降”的确可以为企业带来新鲜血液和发展机会。

　　但是如没有良好的包容文化和约束机制，也会带来意外和挑战，造成不容忽视的伤害，同样需要建立有效机制和流程。赵太珍认为“人才引进计划”和“包容性文化建设”必不可少。

　　快速成长型公司要针对新职能、新职位及内部稀缺人才，制定引进计划，注重团队成员的分工和搭配，同时避免“匆忙招聘”，否则往往会付出不菲的代价。

　　而“包容性文化建设”包括企业家要努力建立包容性与多样性的文化，以与企业发展目标相匹配，有利于创新和持续发展；组织企业范围内的文化认知项目培训；开放地拥抱新人，包容他们的“不应期”等。

　　总之，内部“栽培”让员工布满动力与希望，外部“空降”让企业布满活力和挑战。企业一旦处理好了两者的关系，有了他们适宜成长的“土壤”，当一批批标准的“人才产品”不断出炉之时，人员流动对企业的快速发展就不再构成威胁。
　　

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