“内部培养+外部引入”两种人才机制的巧妙平衡，是联想国际化得以顺利进行的一大秘诀。

　　本刊记者 陈亮

　　在连续第三个季度交上漂亮的财报之后，杨元庆终于扬眉吐气，对外公布国际化整合已经初步成功，这艘战舰已经驶出了最危险的急流险滩地带，驶入到一个风浪相对平缓的港湾。随后，联想(www.lenovo.com.cn)的几项高层人事变动引起了外界的关注。

　　其一是刘军的复出。在远离人们的视野一年多之后，刘军又回来了。这一次，海外学习归来的他被阿梅里奥委以重任，出任联想集团高级副总裁兼消费集团总裁，可以说，这一位置的重要性丝毫不亚于刘军此前担任的全球供给链主管的职位。这一任命也打破了原先流传的刘军已被弃用的传言。

　　其二是陈绍鹏得到了晋升。就在刘军复出的同时，联想公布将俄罗斯及五个独联体国家划归大中华区治理，陈绍鹏的头衔从而变为了联想大中华和俄罗斯区总裁。这项任命既体现了联想对陈绍鹏率领的大中华区工作的肯定，也意味着陈绍鹏今后将更多地承担起国际市场的重任。

　　第三个便是联想美洲区总裁的更迭。前微软高管斯科特·迪瓦莱里奥加盟联想并担任美洲区总裁，今年45岁的迪瓦莱里奥此前在微软担任主管OEM业务的高级副总裁，更早时候曾经在迪斯尼和普华永道任职，治理经验丰富。原任联想代理美洲区总裁的罗里·雷德则主管联想全球运营。

　　这一连串的高管任命，显示了联想在国际化人才战略方面日益走向成熟。在2004年刚刚公布并购IBM PCD时，柳传志便表示了两个担忧，即品牌国际化和人才国际化是联想未来的两大难题。联想在本土成长的十几年中，培养了一批优秀能干的人才，杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强均是其中的佼佼者，但是在面对生疏复杂的国际市场，这样的人才储备远远不够，从外部引入人才势在必行。于是，阿梅里奥、麦大伟等从戴尔来的高管走马上任。

　　接下来，如何处理外部人才和老联想人的关系，成为一大挑战。联想的做法是，一方面给予“空降兵”充分施展才能的空间(如戴尔的高管在跳槽到联想后，职位普遍比原来高升一级)，另一方面也积极采取措施保证老联想的人才不流失，刘军便是一个例子。2006年8月，联想集团的一纸调令，刘军离开了联想全球供给链主管的职位，去参加为期一年的高级治理人员深造学习，替代他的则是一位精通供给链治理的前戴尔高管。按照惯例，从企业高管位置上退下来去“学习”通常被视为是一种遭到弃用的信号，但联想很好地将这种上下机制理顺，这一点可以看出老联想军事化的治理理念依然在公司内部起着要害作用。

　　另一方面，随着联想国际化的深入，更多的职位被创造出来。从2006年至今，联想大中华区许多中高层治理者都得到了晋升，如原先在国内负责消费台式机营销的贾朝晖目前负责联想消费台式机在全球的运营，原先负责联想中国区lenovo品牌笔记本的张晖被提升负责消费笔记本在全球的业务运营。这些人提升之后留出的职位空缺，让国内员工看到了更多的发展空间。

　　正是这种规划缜密、步调合理的人才战略，保证了联想国际化的顺利实施。同时，反观国内其他PC厂商人事动荡不断的境况，联想的高层团队则保持了相当的稳定。对于所有预备沿着联想的步伐走向国际市场的中国企业来说，这都是生动的一课。
　　

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