主持人：

　　张建君 美国伯克利大学博士

　　嘉 宾：

　　车建新 红星家具集团董事长

　　陈 玮 Hay集团中国区总裁

　　张永舵 净雅餐饮集团总经理

　　成志明 南京大学商学院教授

　　宏观形势多变导致了企业战略多变。于是，导致一方面人才更加短缺，一方面人才又难以留住。于是，员工流失乃至治理层流动频率加快，已成为很多企业治理中的一大难题。那么，人才困境该如何解决？

　　人才问题要靠文化治理解决

　　张建君：在经济发展迅猛的今天，企业面临着一个人才短缺的难题。同时，由于道德秩序缺失、信用体系的不完善，企业要寻找到德才兼备的人才就更难，这也是许多企业经营者的感慨。那么，企业该如何解决人才短缺问题？各位在经营企业和接触企业的过程中，碰到的主要人才问题是什么？您是怎么解决的？还面临着怎样的挑战？

　　张永舵：目前，我们碰到的最大的瓶颈是整个社会的浮躁，导致很多人都急功近利，急于求成，这是我们现在碰到的人才方面的最大问题。所以，我们着手从五个方面对人才进行培养。

　　首先，建立一套属于自身的文化治理体系。这个文化治理体系主要指的是两个方面。第一方面，就是明确文化治理的内容：第一，管的是员工的思维方式，因为思维方式决定意识，意识改变行为，行为改变习惯。同时，我们强调五种思维方式，通过它们来治理、改变一个人。第二，就是管人的素质和意识。同时，要让员工清楚地知道这种行为的特征。第三，抓人的价值观和立志观。

　　同时，我们还将文化治理过程分为四个阶段，即文化认知阶段、文化认可阶段、信任阶段和认同阶段，这四个阶段贯穿文化治理的全过程。

　　其次，就是建立一套人才培养体系。这个培养体系分为三个过程：第一，岗前培训。不管是基层的服务员、清洁工，还是企业的高层、总经理，都必须经过岗前两个月的培训。第二，选拔。如不经过选拔，不可能成为这个岗位的治理者，我们所有的治理者都是经过选拔出来的。第三，在岗位中的实践培养。我们每个月在治理例会上，都要通过经营指标和治理指标来谈这个人的素质、意识、行为习惯、思维方式上存在的问题。

　　第三，建立绩效考核体系。一般企业的考核会把结果指标，或者是经营指标作为考核的主要指标。而我们把考核指标分为了三类，第一类叫做经营指标，也是强调结果的指标；第二类叫过程指标；第三类叫文化指标。

　　为什么会有这三个指标呢？假如一个企业光给每一个治理者定一个经营指标的话，必然导致治理者急功近利、急于求成。我们经常发现企业只强调经济效益，而忽视能源节约的问题，因此我们设计了要从三个角度去综合衡量。

　　第四，建立薪酬治理体系。我们的薪酬体系分为三个部分：工资、奖金和福利。

　　最后，建立一套留人治理体系。这个体系分为三个层次，第一是制度、法制留人；第二是文化留人；第三就是靠感情留人。

　　用系统去培训领导者

　　张建君：陈总对于企业的领导力有着深入的研究，那么在你眼中，企业的人才难选是什么？

　　陈？玮：我们最近刚刚完成了一个历经两年时间，对中国卓越领导人的研究，即中国CEO研究。在这个研究当中，我们的样本是来自于中国50亿到500亿以上公司的第一把手。

　　其中，我们了解到导致他们睡不着觉的三大问题：第一，是人才，非凡是治理和领导人才的短缺；第二，是企业核心能力的打造；第三，是治理体制的建设。是只有中国本土企业才面临这样的挑战吗？我们最近还做了一个400多家在华跨国企业的研究，其中有80%的公司都认为人才是一大挑战，非凡是治理者、领导人才的短缺。然而，只有1/3的企业自认为有效解决了这个问题。

　　可见，全球企业都面临高速发展之下，治理人才高度短缺的难题。那么，面对这一挑战，中国企业该如何解决？就是要建立系统化，非凡是治理和领导人才的组织方式。很多企业的做法都是人才自生自灭，你行你就做下去，你做不了就自然淘汰。可是，凡是世界上非常成功的公司，他们都有培养治理者的系统。而且，他们都有非常具体的流程、做法，以及将产生的结果。

　　可喜的是，目前一些中国的领先企业，包括：海尔、联想、华为、TCL，都建立了这种方式。无论是在全球还是中国，很多客户都在需要一个“高潜能者培养的计划”。该做法就是：要在公司内选拔出100个“未来之星”。这些人目前业绩很好，很有潜力，然后设计一个系统，这个系统不只是给他们上课，还要对他们进行测评，让他们了解自己的优势和短处，通过很多组合的方法，比如说用行动学习的方法，就是让这100个公司最有前途的未来领导者，分成5-8个小组，去解决老总现在最感头痛的问题，在解决实际问题当中培养他们的领导能力。

　　在这个过程当中，他们不仅跟其他同事展开了充分的互动，还培训了自己的领导能力。并且，原本做财务的人，还了解到研发、销售、人力资源部门是怎么做的，让他们变成未来公司里面非常高度合作团结的一群人。

　　我们通过研究发现：中国企业一个很大的问题就是部门间各自为政，合作较差。通过这种培养方式，也可以使他们从很早时，就建立起友谊和相互沟通、合作的精神。

　　因此，要用系统去培养企业未来的治理者和领导者。

　　在人才培养和人才保留方面，要“抓干部、抓领导、抓各级治理者”。因为，我们发现世界上大部分成功的公司解决人才问题时，主要都是靠自己培养为主，而不是靠引进为主。当你引进的人才，非凡是在中高端人才引进的比例上超过30%的时候，你这个企业就会出现很大的问题，比如：原有企业文化受到冲击。不可否认，一个人才的流失在很大程度上，与他的直接领导有很大关系。所以，一个人才留下来很大原因也是其直接上级有凝聚力，或者能使他得到成长。

　　然而，我们在面对人才问题时，经常是“重于进攻，疏于防守”。尽管企业经营者们都在口口声声说“人才短缺是第一大挑战”，四处寻找和挖掘人才，但是花在人才培养上面的投入却远远不够。实际上世界上最成功的公司，比如宝洁，他们将三分之一的时间都花在了人才培养上。否则，企业的这种盲目进攻行为，就会像“狗熊掰棒子”，不会有任何良好的收效。

　　给人才建立一个“特区”

　　车建新：红星是从家族制起家的家居企业。在1996年时，我们面临了几乎做不下去的局面。为什么？因为企业里的很多高中生和大学生，他们都互不买账。后来，我们就让有技术的人学文化，让有文化的人学技术，团队才慢慢开始走向融合。

　　所以，要解决人才问题，首先就是要培训。不要总认为企业内部的人不能干，而在外面到处找能人，而是应该采取引入人才与内部培养并举的方法。而我们企业在这个历程中，得出的经验就是，首先就要成为

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