自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。排名也从原来的世界第十位提升至第二位。并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。

今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。

为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的 “无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。成为全球最有价值的公司。通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。
    在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。 

卓越的领导力——勇于变革，鼓励创新
    韦尔奇利用二十年的时间创造出这些成就，主要在于他勇于变革、大胆创新，他曾形容“GE是创意(idea)与学习共煮的大火锅”。他喜欢创新，喜欢改革，他认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新。没有变革，企业就是维持现状，原地踏步，而当大环境不断变迁时，不变的企业只有衰退。 只有不断的变革创新，才能保持企业的活力。作为企业领导人你的责任不是要准确的向员工预测什么事，而是要一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你的员工和团队，把每一次变革作为一次快速发展的机遇，不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。

GE认为作为一个领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。而这4种特质中，最重要的则是激发别人的能力。作为公司的领导，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常的振奋，是不是可以承认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一点非常重要。同时还要将这种激情传递给下属，让他们去鼓舞、发现、激励好的典型和团队，在组织当中树立起一些榜样，把他们成功的经验在整个公司宣传，调动员工的积极性，让越来越多的人认识到创新的重要性并参与到决策中来。在这一点上，中国的领导人做的不是特别出色，他们很多是企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。

 

“群策群力”计划

在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1989年发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，集思广益，使员工们共享自己的知识，为公司带来效益。这是一个为期10年的雄心勃勃的计划，它的主要目标是：
● 建立信赖：鼓励所有员工更开放、更坦诚的沟通，保持不分彼此的关系，反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论。
● 赋予员工权力：最基层的人对他们工作的了解比老板多，要让员工提供这些知识给他们上级的唯一方法，就是赋予员工更多的权力，让他们都有机会以创意的思考为改善GE的营运模式出谋划策； 同时也要担负起更大的责任。
● 改善组织的运作流程，消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要缓解员工过度的负荷。

l         建立GE的新范式：活动的最终目标为公司创造出全新的文化──一个无界限的文化；

一个鼓励员工追求速度、简单与自信的文化；一个开放且不拘形式的文化，并且要求每个人都能互相分享想法、彼此学习。在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的一部分，领导是在领导而不是在控制、在教练而不是旁观。‘群策群力’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力。

因为“群策群力”计划的成功实施，给GE带来了重大的效益：生产力提高了；无谓的工作减少了；员工有更大的满足感。更重要的是：新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80％，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。

 

无边界企业

在传统理论和实践中，企业是一个边界分明、等级森严的组织，不仅有内外的边界阻隔着企业与客户和供应商之间的联系，而且有地理上不同国家和地区之间的边界割断了相互之间的交流，更重要的是存在着各种各样的内部边界，如纵向的等级边界和横向的(职能)部门边界，形成了上下左右之间的障碍和壁垒，以及一些有碍于企业绩效的其他边界。GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡。韦尔奇就是要透过“无边界企业”，以小公司的方式来经营GE。他主张取消任何限制思想和学习自由流动的东西；他推动了全球化进程，打破了通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。无边界成为杰克．韦尔奇在GE的一个重要策略。

韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境。GE“无边界企业”的具体作法是：
● 推行“零管理层”变革，铲除官僚体制和等级制度。通过变革，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，拆除组织或管理阶层间的藩篱；将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精减为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。

● 企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化。当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。

● 利用QuickPlace建立虚拟团队，使其全球34万职员提高了企业内部信息共享的能力，并能够打破地域和文化的限制，利用Sametime进行广泛的实时协作，提高企业的工作效率和竞争能力。

●     建立“创新产品小组”。在GE，创新就像是公司的生命一样重要，而让他们始终保持创新活

力的就是“创新产品小组”，这些小组的成员来自公司内部的很多部门，包括技术部门、生产部门、营销部门、采购部门等等。他们全是自愿参加小组活动的，领导授予他们充分的权力，在很多事情上可以自主决断。
● 创立听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，会议的目的是分享最佳的营运做法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在公司定期召开的研讨会上，管理高层负责从公司中挑选出40至100名员工，组成研讨团。然后让他们自行分成几个小组，每组由一名会议协调员带领，进行为期一天的讨论。在第三天，会议再要求每组的代表发言，代表的发言可以有三种结果：被同意、被否决、进一步研讨。

● 非正式沟通。韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。他用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。他最独特的方式的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。他常常“微服出游”和总部外的员工见面。他每周都会突然视察工厂和办公室，与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司从直接的汇报者到小时工，几乎所有员工突然发出手写的整洁醒目的便条。主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
● 广泛的横向交流。打破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进行横向交流。其中年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要场所。做为一个有20多个集团的大公司，有做电灯泡的，有做发动机的，有做医疗设备的，他们在一起如何进行交流？公司规定每次每个集团老总只准备五张片子、30分钟的演讲：第一，在过去一年或一季度中，你的竞争对手做了什么？第二，同期你根据市场环境变化采取了什么行动？第三，未来一年或三年对你构成威胁的风险、障碍、挑战是什么？第四，你如何应付这些挑战？第五，你有什么经验可以与其他人分享？这样目标是明确具体、可衡量和执行的，思想方法是统一的，也很容易判断出水平高低，这是GE企业文化的一个亮点，同时也是公司进行业绩考核的场所之一。

● 与顾客发展正式结盟或非正式情谊。GE在企业文化当中，始终把客户排在最核心最关键的地位，把GE的生存和客户的生存联在一起。韦尔奇三分之一的时间用在走访客户，他要越过所有环节，扎到最终用户那里去。他希望最终客户告诉他用了GE产品以后有什么感受，希望GE做什么改进。他推行顾客至上和服务第一，主张提升客户的生产力，建立了企业与顾客之间的联系和交流；客户在与GE建立合作关系以后，GE会把成功的经验和一些行之有效的方法，介绍到客户那里去，希望他们能够发展和成功，保持长期的关系。
   通过上述这些方式，韦尔奇创造了一个无边界的企业，使得“无论是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，都会分享其最好的思想和实践”。
  
创建学习型组织
    韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习型企业。他认为一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的法宝。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。

韦尔奇非常重视学习和知识，重视思想和人，他认为对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是企业无法替代的资本。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部学习，向全世界的优秀公司学习，吸取其他公司的新思想和最好的实践，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，GE对资产管理的科学方法，是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六西格玛”的质量管理办法，是从摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。他们的目标就是不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。他不仅鼓励人们“窃取”最好的思想，还确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任，并且带头学习。

GE的学习型组织具备有几个基本特征，一是信息分享的开放性，二是通过投资于学习来兑现学习的承诺，三是不惩罚错误或者失败，将教训融入整个组织中，每个人都可以从前车之鉴中学习，四是不断地学习，使之成为文化的一部分。这样，韦尔奇就将一个百年老店塑造成世界上最大的学习型组织，并形成了一种思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。

GE建立学习型组织的具体作法是：
● 参加产业界的聚会，以便有机会接触其它公司的员工，说不定下一个石破天惊的好点子就是他们想出来的。
● 找时间打电话给十位与你最常接触的企业伙伴，问问他们最近是否在他们的公司里施行了什么新点子。
● 每周花一、两小时上网逛逛竞争对手的网站，看看是不是有什么值得你学习的东西。
● 注意杂志的封面故事，尤其是那些有关创新商业点子的报导更要加倍注意。
● 要经常阅读最新的企管书籍，尤其是那些介绍创新概念与最先进科技的书籍。
    学习文化让GE在以下几方面的表现都有长足进步：
●  营运获利：在过去一个世纪里，GE的营运获利都低于10%，但在1998年则升到了16.7%。
● 存货周转：这是评量资产运用灵活与否的重要标准，一世纪以来，GE的存货周转都在3~4之间，但目前已达9.2。
● 公司营收：在整个80年代里都只有个位数的成长，但从1992年开始达到两位数的成长规模。

发现人才，培养人才
“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念。他将大部分时间花费在与人有关的问题上。

他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”他把自己当成园丁，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。在任职的20年中，韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授课。他认为一生中最伟大的成就莫过于物色和培养了大批杰出的人才。此外，韦尔奇常观察员工的个性和特质，让他们适才适所，发挥所长。

      GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，今天美国很多大公司的高层主管都来自GE。GE公司在纽约欧辛宁（Ossining）有面积广达五十二英亩的克罗顿维尔教育训练中心，韦尔奇投下重金，整修大型阶梯教室、兴建直升机升降场以及斥资4600万美元兴建宿舍，并聘请密西根大学管理系的教授改革课程内容，打造世界级的教育训练中心。每年招聘4000多人参加管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。GE让员工参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。
　　GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫·卡迪纳(Ralph Codiner)曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。为GE培养造就了具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。韦尔奇本人也特别重视接班人的培养，他的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。培养接班人也是GE每个经理人的责任，GE规定，经理人升职之前，必须培养出几个接班人，如果培养不出接班人，他就永无升迁之日。

GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，与GE严格淘汰的人才体制有关。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。
  

六个西格玛消除一切误差

所谓六西格玛，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。他在“将出错率压低到百万分之三”上的应用已经远远超出了该理论的始作俑者摩托罗拉，并且把这套原本只应用于生产管理领域的方法大范围地扩延到客户服务、合作伙伴管理、行政管理等领域，应用于公司所经营的一切活动，地区销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。

　  GE公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
    如今六西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。实施 “六个西格玛”质量管理战略，给GE带来了巨大的利益：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率，使公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶。一个明显的例子是实施六西格玛后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额，公司的效益大大增加。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。

规范业务流程

●     书面回答问题。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。

●     工作流程图。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以清理哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。

●     推广创新流程。当GE的某一战略业务单元开发出某种创新的业务流程(如有效的顾客服务流程)时，该业务单元会将这一业务流程推荐给总部的评价中心。总部通过认真的评估，在确认该流程创新具有推广价值之后，会对这一业务流程进行系统的梳理，并将它推广到公司内部的其他战略业务单元中去。如果某个战略业务单元不想采纳这一已通过检验的流程创新，必须提出站得住脚的理由。

●     沉淀员工的价值。GE通过岗位调换制将员工的价值沉淀下来。在GE，员工在某一岗位满2年，就可以考虑交换岗位；工作满4年，就必须轮换岗位。不管你在这个岗位业绩多么辉煌，都必须移交给下一任，包括其关系网、建立的规章制度、成功的流程模式等等。对于难以传递的主观知识，GE也会用六西格玛模式，尽可能地把员工所有的能量细化、量化、程序化，把它转化为具有可操作性的流程。将员工的知识、经验沉淀下来，重新设计后传授给下一任。

总之，GE在知识管理的理念探索和实践中，取得了巨大的成功，也给我们带来了宝贵的经验，

值得中国的企业家学习和借鉴。