内容摘要：现代社会的发展使得企业越来越清楚地熟悉到知识治理的重要性。然而，对知识这种无形资源的治理目前企业的推行大都成效不佳，知识治理仍然被忽视或执行困难，本文从知识的属性及知识治理的特征入手，就企业知识治理实施中的困难与对策进行研究。

　　治理大师彼得%26#8226;杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。

　　企业知识治理的概念

　　用知识治理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的治理大师彼得%26#8226;杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段；20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识治理活动，是知识治理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司（惠普、麦肯锡等）还设立了首席知识官（CKO）的职位。可以说，知识治理是人类治理史上的一次伟大而深刻的革命。

　　不同的学者及企业家对知识治理有着不同的理解，笔者认为，应从知识治理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识治理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。

　　企业的知识治理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营治理的发展趋势。然而由于知识治理的实施是个权变的思考，没有绝对的标准和最好的模板。目前企业对于知识治理的推行大都成效不佳，假如不排除实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施知识治理。

　　企业实施知识治理中存在的困难

　　（一）知识的隐性

　　学者Nonaka和Takeuchi（1994）曾将知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以用文字、图形或其他方式清楚表达的知识。隐性知识则深植在个人的经验、判定、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识。对于企业来说也是如此，知识既包括存在于数据库中的显性知识，也包括员工头脑中的隐性知识。隐性知识并不像有形资产或数据那样清楚明确。假如不善加治理，员工则无法及时找到已经存在的重要知识。忽略对隐性知识的治理，可能造成如下两种后果：

　　其一，由于没有及时进行隐性知识的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，很多事情其实已经有人做过了，有着宝贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些知识，仍须重头再来。实施知识治理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的知识所产生的浪费现象得到了有效控制。

　　其二，由于隐性知识的流失，造成了组织失忆。技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性知识只把握在几个要害员工身上，重要能力很轻易流失，甚至流向对手。而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力。

　　（二）知识共享的失缺

　　知识共享是知识治理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是极其困难的。根据统计，现在企业一般的知识都只把握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于50％的知识资产（例如专利）因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。

　　知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛劳获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代，因此，不愿分享知识，这就造成了“越好的知识越不流传”的现象。以布兹－爱伦－汉密顿（Booz，Allen%26amp;Hamilton）咨询公司为例，在Booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与同事们比较的个人资本。结果是已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企业内部的不流畅，这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。针对这种情况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享，以往公司内部的知识封闭文化慢慢转变为知识共享文化。到1996年，Booz公司的知识治理系统已经处于领先地位，建立起了覆盖全球的基于Web的Intranet系统知识在线（KOL）。借助这个系统，公司内商业咨询部门的3500名咨询人员可以与全公司所有领域的专家进行交流，以获得有关业务培训、市场营销、案例研究等方面的知识。Booz公司通过知识共享获得了空前的成功，休斯航天公司（HughosSpace%26amp;Community）也通过建立了知识存储与共享的知识治理系统，让从事设计工作的员工不必像过去一样任何事情都需要自己做，而是快速地利用过去的设计经验，不仅使每个太空飞行器节省了760~2500万美元，而且缩短了产品上市的时间。

　　（三）缺少专人负责

　　企业很难找到一名合格的知识主管，因为通常熟悉企业整体情况的人，如人力资源部门或高级主管，却不懂知识治理与信息工具；而懂知识治理软硬件的信息人员，又对企业内部现状知之甚少，所以具备统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力以及学习创新能力等复合型治理人才在企业尤其是中小企业内部较为欠缺。然而，设立一个专门的治理职位是非常有必要的，在西方这一职位被称为CKO，是企业内知识治理的最高负责人。由知识主管领导的专门知识治理小组，负责将企业的知识变成企业的效益，他必须了解企业的环境和企业本身的竞争优势，能够创造一个促进学习、积累和信息共享的环境，完成知识的搜集、整理、编辑、更新等一系列知识治理的具体活动，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，指导员工相互间的交流与探讨。因此，找到一名合格的知识主管既是困难的又是必要的。

　　从某种程度上来说，我国企业真正实施知识治理的还在少数。中国惠普有限公司、长天公司、三星数据系统（北京）有限公司（三星SDS），是国内知识治理领域的先行者。以三星SDS为例，其知识治理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1999~2000年间，共选定了450名知识主管，综合了业务程序和知识治理程序，并为此专门设立了人员和部门。到2001年为止，三星SDS知识库中积累了10万多条知识资料和20多万件知识资源。多年来，三

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