公司的违规行为被发现了，那么这个公司可能因此错过了上市的好时机，对其来说，就要付出相当大的机会成本。”

　　对此，中国海洋石油有限公司财务报告及业务分析高级主管、ACCA会员李鹏认为，“成本效益原则的衡量不能单纯拿某一时点或某一段时间投入产出的绝对金额进行比较。企业应该考虑到，合规的内部控制环境和企业文化对违法成本的节约，以及因社会形象的改善对外部经营环境的正面作用，进而对企业效益提升的促进。”

　　因违规运作给企业和CFO个人职业生涯带来巨大法律风险的案例在“安然”后被频频爆出，而因“萨班斯法案”的执行而被推向高潮。CFO的法律意识被提升到空前高度。

　　傅子刚认为，从法律方面讲CFO需要了解的与商务有关的法律通常包括公司法、合同法、税法、信托法、投资法等。同时，对于民事诉讼法和刑事诉讼法等程序性的法律也要有大体的了解。

　　“一位CFO并不需要对法律细节了解得面面俱到，在实际中这也是不太可能做到的，他应该做到的是能够理解什么是法律事务上的问题，这样他就可以咨询法律专业人员。同样能够明白什么是好的法律专业人员，并找到这样的人员一起工作也很重要。”傅子刚补充说。

　　关于应对因合规带来的诸如法律等专业方面的挑战，采访中半数以上CFO和准CFO们认为，在专业高度分工的商业环境下，CFO具有敏感的法律意识并把握基本的法律架构，即可满足业务需求。而在保证企业合规运作的共同目的下，CFO与企业的法务人员或外聘的律师之间应该是“既分工、又合作”的关系。CFO对内部控制有效性负责，即通过监管保证与公司业务有关的法规被正确的遵循，而法务人员则对企业经营的外部法规环境加以监控，并负责处理如诉讼等具体的法律实务。陶化安认为，CFO最重要的职能是要根据律师的专业建议做出正确的判定和决策。

　　要想顺利推进这个合作过程，天下互联科技集团财务总监、ACCA会员苗壮昌认为：“这不仅需要财务人员要有较强的法律意识、法务人员有较强的财务意识，还需要有一个强有力的IT技术进行支持才能够较好的实现。”

　　总之，CFO作为企业风险控制的要害性人物，无论是对财务风险还是合规、法律风险，CFO要做的都是站在“企业级”的位置，全方位地为企业的稳健发展保驾护航。

　　挑战

　　CEO的战略合作伙伴

　　整合能力之二：由“数”到“据”的转化

　　作为CEO的战略合作伙伴、企业决策的制定、传递和执行者，CFO天天要面对海量的数据，IT技术是使得CFO不至陷入庞杂数据的有效手段，可以说是技术与治理变革的相互作用将CFO的角色由幕后推到台前。

　　作为IT项目实施的资深顾问，诺亚舟咨询总经理韩向东认为，随着CFO们本身职能转变的需求，财务治理信息化正在向真正的财务信息化迈进。以预算为例，BI（商业智能）的出现，给预算治理信息化带来了革命，它为推行全面预算治理的企业提供了一个专业的预算治理平台，大大提高了预算对企业外部环境的适应性。同时技术的进步，也使得CFO们有可能真正成为企业的规划师、分析师和控制师。

　　实际上，CFO之所以要在信息系统上付出大量的时间和精力，是因为CFO要胜任CEO的战略伙伴的角色，为决策提供充足的依据就必须要从海量数据中找到并加工、处理这些数据，然后将它们分别按照需求传递给企业中需要他们的人，使之成为对企业决策真正有用的“依据”。这个挖掘数据背后传达信息以及客户行为和盈利能力的过程是极其复杂和牵涉精力的，因此CFO需要借助先进的IT工具帮助他解决这个问题。

　　“实现CFO职责的根本途径就是要帮助决策者和执行者完成从‘数据’到‘信息’的过程。”本刊出版人兼总编辑田茂永与有着丰富IT项目实施和咨询经验的SAS大中华区总裁黄永恒先生在这一点上的看法不谋而合。“单纯的‘数据’和复杂的报表对于CFO来说并不是最具核心价值的，真正对企业有价值的是基于‘数据’的分析和猜测，并转化为对商业决策有价值的‘依据’——信息是最为要害的。”黄永恒补充说。

　　对此北人印刷公司财务总监姜建民有着深刻认同，他认为，“技术带来的有形价值是可以计算出数据的，而无形价值，例如通过对客户信息的了解，可采取针对性的政策，获得的价值无法用数据来计算。”

　　在治理信息系统方面，国内很多本土CFO都感到巨大的挑战，挑战不在于如何使用它，而在于如何控制它以保证它适合公司发展的需求。采访中，具有深厚IT应用和企业治理咨询背景的外企总审计师（ChiefAuditExecutive）郑东生先生认为，CFO过去专注于财务会计领域，没有在企业IT、非凡是信息化方面投入更多，这种情况既不能满足企业现代化需要，也不利于CFO自身价值的发挥和体现。CFO们要想充分地驾驭IT系统从而使之服务于企业，就需要：

　　提高熟悉：治理信息系统不仅在企业日常治理方面是非常有用的工具，也是实现企业发展战略的有力支撑；CFO既是战略的制定者，也是战略的执行者，没有治理信息系统方面的知识和技能的CFO将很难胜任如此重要的角色定位。

　　加强学习：治理信息系统无非是把企业的人、财、物、战略、流程和组织等信息数字化且集成在一起的网络系统，没什么复杂的东西，只要能够熟悉其重要性，是不难学习的。

　　积极投身：治理信息系统的建立和运转是个动态过程，由选型、实施、完善提高等环节构成，CFO要积极参与这些工作。

　　在IT项目的实施过程中涉及的部门很多，CFO作为掌控和推进项目进程的人，协调如此复杂的跨部门工程并不轻易，对此郑先生给出了十分清楚的思路：在这个系统工程中，CFO要做的是：

　　立意远：CFO治理信息系统，积极推进和实施此类项目是实现企业长远发展战略的重要组成部分，是关乎企业生死存亡的大事；

　　站位高：CFO是站在全公司的角度来考虑和推进项目的，而不是单纯站在某个部门或个人团体的角度；

　　策略明：治理信息系统本身是个系统工程，也是各方的利益调整过程，要有切实可行的实施策略和严格的时间表；

　　奖惩严：治理信息系统是个项目，必须要用项目治理的思想来治理，CFO要有适当的权力对实施过程涉及的各方实施奖惩；

　　最后，CFO要善于调动企业和各部门“一把手”参与的积极性和强烈的认同感。要做到这一点，CFO要有敏锐的观察力和沟通技巧，找出他们的“利益关注点”并把这些关注点变成治理信息系统的实施策略。

　　在谈及CFO会面临例如推进IT项目等非财务领域的项目感到巨大挑战的时候，黄永恒建议道，企业发展到今天，很多项目是需要进行跨部门合作的，一个良好的机制是保证项目顺利推进的重要原因。目前在许多跨国公司中都设有一个专门的机构商业智能竞争力中心（BICC，BusinessIntelligenceCompetencyCenter）来处理这种跨部门、跨专业的项目。黄永恒解释说，一个商业智能竞争力中心

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