假如您的家族企业像武吉佳拉产业一样有52位家族持股人，将所有人聚集起来进行家族晚餐都不是一件简单的工作。武吉佳拉产业是马来西亚龙头房地产开发公司，由童银坤与他父亲一起创建。但集团总经理童银坤说只要给一个人打电话就可以搞定，那就是“我姑妈”。　　

　　“当她拿起电话通知，每个人都是跑步前来，”童说。她能有效地招集大家，这点在20世纪90年代是非常重要的。当时童和他的父亲艾伦·童出售了一项家族企业，并创建了武吉佳拉产业。“我父亲请她了解哪些家族成员想加入我们，仅一个周末，她就（从家族成员中）超过20人处筹集了一大笔资金。　　

　　①最佳“首席情感官”　　

　　童的姑妈所扮演的角色正是一些专家所称的家族企业“首席情感官”。这是一个非正式的职务，通常由某个家族成员或者关系密切的顾问担任。但是这个话题并不像这个词语这样让人听起来感觉暖和和模糊：情感官这个工作不仅仅存在压力，不被大家认可，而且在企业被传递到下一代手中时，可能会遭遇失败。　　

　　但是拉菲尔·阿密特认为基本上每个家族中都会有一个人扮演首席情感官的角色。拉菲尔·阿密特是沃顿商学院企业家研究领域的教授，主攻家族企业。“在和全球许多家族一起合作后，我发现总会有一个可信赖的人存在，或者是家族最德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友，”阿密特说。他领导着沃顿全球家族企业联盟的执行委员会。　　

　　约翰·沃德是美国西北大学凯洛格治理学院家族企业中心的副主任。沃德说，家族成员扮演首席情感官角色最佳的例子就是伊芙·奥克斯·苏兹贝格。她是阿道夫·奥克斯的女儿、阿瑟·苏兹贝格的妻子。阿道夫·奥克斯在1896年收购了《纽约时报》，阿瑟·苏兹贝格后接替奥克斯出任发行人。《纽约时报》的讣告中称伊芙·苏兹贝格“努力维持着她4个子女、13个孙辈、以及24个曾孙辈之间的家族联系”，并且终生“暗地里”对该报刊有着“决定性的影响力”。她的一个子女曾说过，她是“让我们所有人聚集在一起的黏合剂。”　　

　　伊芙·苏兹贝格的讣告提出了一个有趣的问题：当这个家族黏合剂不再存在时会怎么样？“这对于家族企业来说恰如阿基里斯的脚后跟（Achilles""heel），是一个致命弱点。当首席情感官（逝世或者不再胜任），将会产生巨大的真空，”沃德说。　　

　　②具有一定性别特色的问题　　

　　“关于家族企业的继续，不仅仅是谁将带领该企业经营的问题，而是谁将成为家族新的族长的问题，”阿密特说。沃德强调家族成员高度关注创始人和他/她的继任者之间的拔河比赛，这种拔河比赛异常明显。“但是家族中在继任问题上最大的困难就是如何传递非正式首席情感官这个角色。”他同时补充说，这方面存在一定的盲点是因为首席情感官的工作对于家族来说一般是无形的。“这个问题具有一定的性别特征。历史上，创始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色。她的作用经常未能得到认可。”　　

　　但同时沃德也指出当然也存在许多创始人是女性的情况，而首席情感官的角色不会总是由创始人的配偶扮演。他说那些沿袭传统模式———将家族产业传给长子———的家族所面临的问题尤为尖锐。“从家族理论来说，我们知道长子与他们的父亲存在冲突，但是会自然地与母亲站在同一战线。因此将家业传给第二代的长子会让母亲处于子女和配偶的冲突中间，这是一个非常可怕的位置。”　　

　　但是好消息就是假如家族企业能够在第一代传给下代的继续问题上成功渡过汹涌的波涛，就恰如航行到达另一边的平静海面。“第三代会再次创造价值，而不是破坏，”阿密特说。他在他2006年的一篇论文中就这个发现进行了探讨。　　

　　阿密特的结论和沃德的发现一致。沃德发现，通过第三代，家族一般能使家族领导制度化。“成功的企业家族一般通过一组人员来完成这项工作，这些人员一般是某个家族委员会或者是长者委员会，”沃德说。“他们提出一套体制，并且在之中注重到了领导者角色的传递。”　　

　　一位30岁的家族持股人———应要求隐去其姓名———是家族的第四代，其家族企业主要经营制造业和天然元素提取业务。过去的教训对她来说是历历在目。上一代，她的父亲与一位姻亲联合经营着这个中等规模的地区性公司，但这位姻亲坚持要进行一系列收益差的投资。“这是一场恶劣的家族对抗。没有人能够阻止他，”她说。　　

　　③跨出家族范围　　

　　对于许多家族企业，从非家族成员中挑选一位首席情感官这个解决方法也可能有效。克里斯多佛·傅是其家族企业的首席执行官。他说有时在气氛比较紧张的家族会议上，外部顾问的出席会很有益。　　

　　“熟悉会带来不尊重。在家庭环境中，感情有可能很深厚，家庭成员可能会过于坦率，并且畅所欲言。但是假如有第三方在房间内，会让每个人更注重举止，促进彼此的倾听和交流。”傅说。　　

　　在傅的家族企业中，担任首席情感官角色的是一位非家族成员，他是一位学术界人士，15年前就开始为这个家族提供咨询服务。“合作非常默契，当出现私人问题的时候，家庭成员会征询他的建议，”傅说。　　

　　但并非每个家族喜欢去信任一位外人，并让他们参与到隐私性的家族具体事务上。正如全球家族联盟的米莱所提出的，“让一位外人担任首席情感官总会在某种程度上让人感觉太刻意。这个角色的本质就是要求所有家族成员的一种认可，这种认可很难从头开始创造。”阿密特也同样认为与一定的文化因素相关。　　

　　米莱就这个两难问题实际性的解决方法提出了一个建议。“对于让一位外人担任首情感官的想法能积极响应的家族一般会从中受益。他们对于那个想法的开放也体现了他们家族文化和定位的一种和谐。假如最初是消极的反应，这个办法是不能奏效的”。她补充说，对家族企业来说，不管是聘请外人还是由自己人担任首席情感官，主要的因素就是家族领导层必须有一定的思想和超前的计划能力。“不能等到不得不上医院时才去寻找医生。”　　

　　本文经美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的在线研究和商业评论期刊《沃顿知识在线》（www.knowledgeatwharton.com.cn）授权刊登