文 王育琨

　　华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

　　据2007年7月9日消息，华为无线产品总裁余承东近日在接受路透社采访时表示，华为力争在1～2年内拿下全球GSM网络设备市场30％的份额。目前，爱立信是全球GSM网络设备市场的领头羊，去年的市场份额为30％。诺基亚、西门子紧随其后，市场份额为15％。假如华为能够拿下30％的市场，那么势必将威胁到爱立信等巨头的销售额。

　　华为高管对外的宣示，有着坚实的基础。2007年6月，华为成功PK掉许多国际大集团，成为中国移动350亿元GSM招标的最大黑马赢家。中国移动的大单，反映了全球GSM产业此消彼长的新竞争格局正在形成。以华为为代表的中国新兴设备企业正在快速崛起，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、上海贝尔阿尔卡特则纷纷缩水，北电网络等一些老牌电信巨头开始渐行渐远。

　　华为已经从简易房起家的一个小公司，快速成长为世界一流的通讯公司。华为为什么成功？它的武器值得非凡关注。

　　本地研发抢占战略高地

　　通讯行业的一个特性是，谁把握了核心技术，谁就把握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术，才能势不可挡。还在年收入2万元时，华为就义无反顾地把大量资金投入研发。二十年如一日，华为最终成为中国技术的骄傲。

　　一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球。一般公司会考虑以产品拓展市场，而华为则是以研发带动市场。

　　华为在国际与国内建立了诸多研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。

　　以技术研发的本地化来开拓华为的全球化布局，是华为公司的战略特色，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应当地人审美、思维、工作习惯的技术设计，是难以赢得客户的。一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是基于对行业本质的深刻熟悉，华为形成了以本地化研发为先导的全球化战略。

　　借船出海间接策略赢天下

　　对战略产业的专注，是一种很强大的力量。华为固守通讯设备供给，为结成更多战略同盟打下了基础。

　　商业竞争有时很希奇，为了排除潜在的竞争对手，花再大的血本也不在乎。在通讯运营这个垄断行业，企业也许可以在一个地域获得一小部分收益，但在更多地方，运营商会关闭可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，恪守着华为长远的战略利益。

　　发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。华为与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略，客户也通过这些巨头对华为品牌有了一定的认知。

　　中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步熟悉到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股的方式，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这就是间接策略的实质。

　　削足适履强化流程与制度

　　在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可猜测性的意义，这体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，而且已经成为现代规模治理的基础。

　　华为在引进西方治理的过程中，经历过削足适履的痛苦过程。1998年，华为花大价钱请IBM来指导企业内部优化。以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成治理的模式移植到华为的终端研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，提出了“先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志和决心。

　　华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做治理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见，一家真正治理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供给链之前，其治理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供给链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供给链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。

　　有意思的是，华为曾经两次聘请美世治理顾问公司，就实行集中度较高的IBM矩阵治理模式进行整合。第一次，美世制定了全面学习IBM的集中式方案，但并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层治理者的要求非常高，任正非也许担心华为的治理者们达不到要求，于是决定暂时按兵不动。2004年，华为重新聘请美世做企业治理的第二次组织结构调整。目的有两个：一是改变企业的组织结构，从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应本土和国际市场上，客户越来越明显的咨询式营销需求。

　　无微不至建立整体解决集合器

　　华为固守设备供给商领域，但是华为的理念却是持续为客户创造长期价值和潜在增长。因此，华为的产品和服务，已经深深地切入了运营商的所有神经末梢，包括基站系统、流程运营、信息化治理在内的所有运营商的系统建设、维护和治理，所有备件和关联产品，各种各样的软件与芯片，华为都在涉足。

　　这种供给链的深度延伸，使得华为对运营商系统内的所有问题和环节都了如指掌。在整体解决方案中，运营商成了一个壳，华为则成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新的市场。有些时候，华为更能为运营商点拨增值的新途径，主动为他们创造新的价值。

　　华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的同时，也形成了强大的竞争壁垒。华为的无微不至，培养了客户的习惯，使得客户一旦进入华为的集合器，就别想再离开。

　　同时，客户个性化的需求也是无止境的，一体化的整体解决也注定要被现实需求突破。任正非非常清楚这一点，所以他历来强调联盟，所有的参与者都是盟友。一旦联盟成规模，一个灵敏的供给链联盟体也就成型了，华为将会更上一个台阶。

　　以心经营不流俗才能成就一流

　　华为十几年如

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