刘雪梅，路玉

　　国家可以有联邦制，企业可以吗？联邦制国家更强调权力制衡，追求效率的企业更希望集中资源以提高效率。两者似乎很难调和。但是治理学大师查尔斯·汉迪则认为：“联邦制是组织演进过程中必要的一步，让个人可以在组织的小村庄里工作，同时又可以利用大城市设施的便利。”

　　今年9月份，查尔斯·汉迪来到中国，在演讲中仍然在强调“联邦制”。对于不断成长的中国企业来说，组织和分权、总分公司和事业部制、矩阵式治理等，这些治理理念对于中国企业并不生疏。联邦制到底意味着什么呢？

　　中国企业面临的问题是：如何在组织膨胀、结构复杂化的同时，还能保持原有快速灵活的能力？联邦制能够解决这个问题吗？

　　联邦制还是诸侯制

　　查尔斯·汉迪认为，由于未来将更加注重个人的感受，大型组织将不得不同时兼顾到“大”与“小”两个方面，将权力下放，联邦制组织将是解决这个矛盾并能够成功的组织形式。它移植了政治上的“三权分立”，缩小了总部的规模和职能，将企业的真正中心分散在各个经营单位，总部则对各分支机构进行协调沟通，保持分公司的小规模、独立性和弹性，是一种自治和合作的结合，又不失去每个团队成员所需要的“共同体感”。

　　也许在中国企业中，TCL曾经是最像联邦制的企业。当年董事长李东生将TCL的4大业务部门委任给手下4位大将手中，TCL国际电工由温尚霖主管，TCL通讯的万明坚主打手机业务，TCL多媒体由赵忠尧带领，TCL电脑则由杨伟强执掌，那时TCL 在这些市场上全面开花，每一块业务都做得有声有势。TCL这种组织形式被认为非凡适合内部创业，适合新业务发展壮大。

　　但是这种非常像“联邦制”的组织形式在接下来的发展中却碰到了麻烦。一方面，由于各业务相互独立，逐渐形成比较封闭的“诸侯文化”。另一方面，TCL在收购汤姆逊公司的彩电业务之后，开始走向跨国运营之路，此时需要集中整个集团的资源来应对国际化挑战。这种带有草莽色彩的“诸侯文化”虽然有助于各业务部门抓住机会灵活制定市场策略，但是在全球化运营中开始显露颓势。

　　赵忠尧曾这样形容TCL集团：公司每个部分都是一个生命的有机体，都自成体系，都能自行造血并汇入大江。但是各个生命有机体的活力并没有汇入集团的大江河中，相反却因为国际化运营与诸侯文化的草莽风格格格不入，导致曾经布满活力的企业面临重大挑战，最终像万明坚、杨伟强等人不得不离开TCL，曾经风光一时的诸侯文化宣告结束。

　　组织形式变动不居

　　中国经济发展迅速，企业成长很快。毫无疑问，在这样的市场上，企业必须能够灵活多变，并应市场需求做出必要的调整。查尔斯·汉迪在上海公开演讲时曾经与用友集团董事长王文京先生有一个对话，他认为现在企业的治理越来越集中了，“你必须让那些一线的工作人员有足够的权利，把握跟经理人领导人同样的信息。电影放映结束时，演员的名字都在前面，而导演是排在后面的。”

　　实际上，汉迪无意中触及了用友的组织变革实践，虽然他对这家并没有深入了解。用友从财务软件起步，顺应了上世纪80年代末财务软件“专业化、通用化和商品化”的需求。1996年，为了扩大规模并开拓新业务，用友实行产品事业部制，按照业务类别纵向划分，设立财务软件、商务办公软件和业务软件三个事业部。一年后，又将后两个事业部归并到了财务软件事业部。1997年又按客户的层次横向划分法，成立了“G(高端)”、“M(中端)”、“S(低端)”三个事业部，面对不同规模、不同治理模式的用户，相应地给予不同的解决方案。

　　到了1998年，王文京明显觉得财务软件市场有限，企业治理软件是一个更大的市场，于是进入ERP领域。这一年，共有8家知名财务软件商公布进入这一领域。1999年3月，用友又将原来的“产品事业部制”改为“产品分公司制”：集团之下分设治理软件公司和财务软件公司。一年后，用友撤销事业部，成立产品研发、市场、销售、服务、行政运营等职能中心。

　　如今竞争更为激烈。对用友来说，靠几个人搞几个大单就能保证业绩的“个人英雄时代”过去了。企业变成一台必须依靠体系运转的大机器，包括王文京在内，每个人都只能起到“零部件”的作用。用友的客户们也一样，正在变得越来越庞大。许多中国大型企业在现阶段普遍面临一个共同的问题：由于过去发展太快，基础治理工作比较薄弱，新的战略假如不能发挥人财物的最大效益，对核心资源统一调度，就无法把战略落实下来，在激烈的市场竞争中保持较高利润。于是，集中治理成为它们的需求。财务集中往往是集权的第一步，重要岗位的人员任命以及重大资产的分配通常也会收到集团总部，其他的业务权力就必须下放。为了使各个业务单位之间具有可比性和可评价性，需要一套统一的基础业务数据，成为它们之间共同的沟通方式和衡量标准。用友看到这一点，为了赢得集团企业客户，2000年前后投入有史以来最强大的人力物力资源研发高端产品NC。

　　随着用友NC的问世，用友再一次采取了事业部制，让各事业部独立发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。王文京在2002年请来了具有国际企业治理经验的职业经理人何经华，一年之后用友引入了国际流行的“矩阵式”治理模式。矩阵式治理是个舶来品，在跨国公司中非常流行，它最大的优点是在复杂的业务模式中，信息线路较短、反馈较快，能提高工作效率，降低成本，强化组织的应变生存能力。

　　2004年底何经华离职，次年初，用友迎接事业部制的回归。矩阵制比较适合产品线多、产品较复杂、差异性大的企业，讲究的是各部门之间协同合作，事业部制使得责权利明晰，一线资源集中，更适合用友这样的中国企业。目前，用友按产品线分三个大的事业部：NC事业部(面向集团企业)、U8事业部(面向中型企业)和“用友通”即小型治理软件和在线服务事业部。而与核心业务距离较远的公司，则实行子公司制，如用友移动商务公司、用友华表公司等投资控股企业。

　　在这些年的各个发展阶段，与很多中国企业一样，用友都会遇上“总部的集中”和“一线的分散”这个问题，甚至在为客户企业提供软件的时候，也碰到这个不可能绕开的问题。王文京认为总部必须把总部的职能行使好，比如财务和资金以及重要人力资源的治理，产品研发和品牌营销要统一制定，更要害的是要让一线机构发挥其在最前端业务上的创造性。

　　灵活和弹性更重要

　　治理大师彼得·德鲁克曾经研究过分权，查尔斯·汉迪则倡导联邦制。分权制(decentralization)与联邦制(federalism)有很大的区别。分权意味着总部保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。总部的职责是分派、发起和指导。汉迪认为联邦制中总部的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此总部的工作不是指导或控制，而是集中于协调、忠告、影响和建议。跨国公司经常被迫要实行联邦制，因为子公司有地方优先权，总部要坚持的只是在重要岗位的人才配备和新资金的使用这两方面。

　　不管是分权还是集权，组织形式的根本诉求在于能够保持必要的灵活和弹

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