一个没有文化的民族是一个野蛮的民族，它将会被历史淤积的沙尘所覆盖。

　　一个没有先进文化指导、没有思想内蕴的企业，将不可避免地快速走向没落。

　　金龙集团董事长李长杰认为，一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。总裁的价值是为员工创造幸福。“总裁一句话不说，但是心里想的、实际做的，是怎样为员工创造幸福。请问员工会怎么想？肯定会说我们就为老板创造更大的幸福！人心是互换的。这是一个朴素的真理，这是一个伟大的平衡。”

　　■文/本刊记者 周云成

　　金龙是一个没有被充分关注的企业。金龙是一个做得比说得多的企业。

　　它几乎不为公众所知，甚至经常被人们误认为是生产客车的“金龙”，但它却是LG、日立、格力、美的、海尔等空调大鳄们的首选供给商，其空调与制冷专用精密铜管产量居世界第一，占全球总产量1/7，超过日本整个国家的产量；

　　金龙董事长李长杰，外界很少能一睹其庐山真面目，但他却是第一个当选为国际铜加工协会董事的中国企业家，是力挽狂澜、为8000名员工带来幸福生活的世界铜管之王；

　　从1994年濒临破产到2006年销售收入103亿元，李长杰和金龙人一起用12年时间创造了一种思想，汇聚了一股力量……

　　李长杰认为，金龙的发展过程其实就是金龙企业文化的形成过程。“理解、支持、忠诚、团结”的企业精神和“尊重、学习、创新、超越”的文化理念，指导着金龙人从奉献文化上升到服务文化，又从服务文化上升到老板文化。

　　在金龙，“人人是老板，天天在创新”的老板文化，推动着金龙高速成长：2005年，金龙销售收入53亿元，2006年则是103亿元。对一个已经进入成熟期的制造企业而言，如此速度实属罕见。

　　一个没有文化的民族是一个野蛮的民族，它将会被历史淤积的沙尘所覆盖；一个没有先进文化指导、没有思想内蕴的企业，将不可避免地快速走向没落。

　　深受毛泽东思想熏陶的李长杰认为，一个企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里，表现为员工的热情。总裁的价值是为员工创造幸福。“总裁一句话不说，但是心里想的、实际做的，是怎样为员工创造幸福。请问员工会怎么想？肯定会说我们就为老板创造更大的幸福！人心是互换的。这是一个朴素的真理，这是一个伟大的平衡。”

　　“人心换人心”的第一次实践

　　1987年早春，曾任河南冷柜厂质检科长的李长杰，来到了金龙前身——集体企业新乡无氧铜厂。1990年，原本畅销的无氧铜线开始滞销，利润一天天下滑，企业一步步陷入了困境。

　　曾经参与筹建冷柜厂的李长杰，察觉到生产制冷产品用的精密铜管市场前景广阔。当时，精密铜管技术含量高，工艺流程复杂，市场需求全靠进口，国内尚无生产。在他的建议下，精密铜管项目排上了议事日程。

　　1991年，李长杰代表企业从芬兰正式引进国内第一条、世界第二条的精密铜管生产线。之所以罕见，是因为此世界最先进技术在芬兰仍处于试产阶段，尚不成熟。

　　急迫的中国小厂抢着引进了技术，但是，直到1993年勉强投产，设计产能6800吨的生产线，一年生产出的合格产品仅仅只有31%！铜管一拉就断，废品堆积如山。

　　情急之下，当时的厂长命令所有的厂级副职领导统统下到车间，搬个板凳坐在现场，监督工人生产。这一举动，一下子把员工推到了企业的对立面，对人的不尊重，使员工变得更加消极抵触。

　　对此，李长杰十分反感，“治理这个武器，只管得住人的手和脚，管不了人的心”。

　　没有尊重就意味着进步停止。他坚信，整个企业的运作是一个庞大的系统工程，所有环节必须协同推进。技术不成熟是事实，企业治理思想和运营机制的“大锅饭”问题更加严重。必须将企业按人心人性的需求和现代企业制度的要求进行改造，项目才有救。

　　但是，作为一个技术副厂长，李长杰的权力空间有限。因此，尽管他已经发现了问题的根源，并且找到了对症下药的方法，但他却没有亲自操刀治病救人的资格。

　　无奈之下，自觉责任重大的李长杰，不分白天黑夜地与工人们在一线拼搏，肩拉背扛，身先士卒。他要做出表率，让工人们相信企业还有前途。他的确坚信有前途，但面对现实困境，心里却有说不出的难受……

　　具有尊重感的人，必然擅长于把握事物和人性的规律。与前任厂长推行的“监督”式治理方式不同，李长杰的身先士卒，很快就为他带来一次命运的转机。

　　1994年，新乡无氧铜厂气息奄奄，亏损4000多万元，资产负债率高达116%，已经濒临破产。内忧外困之中，这家集体企业改选。李长杰被职代会推上了一把手的位置。

　　在就职演说上，他对全厂员工说：“无论发生了什么事情，都不可怕，可怕的是缺少积极、正确的态度。只要有一个很好的心态——纠正了错误思想，就等于纠正了人生——那么就什么问题都能解决。这个世界上，没有什么救世主，我们只有靠自己的思想和方法，自己救自己！”

　　这是李长杰与员工之间“人心换人心”的第一次良性互动。当时的李长杰，对人心人性的理解显然没有今天如此深刻。但是，我们却无法否认当时的这次良性互动，对后来的金龙企业文化产生了深远影响。正是由于这种互动带来的良性结果，才让李长杰有信心延续和坚持他的治理思想。尽管这种治理思想在当时还是比较朴素的，也并不严谨。

　　奉献精神的制度支点

　　员工的状态就是企业的状态。正如毛泽东所说，“用一个思想武装一个团体，用这个团体去争取胜利”。深受毛泽东思想影响的李长杰，将这一思想运用到了企业治理中。换言之，李长杰经营的不是企业，是人心！

　　但是，1995年的李长杰靠什么凝聚人心？靠物质？企业已是家徒四壁，寅吃卯粮。靠金钱？企业负债累累、囊中羞涩。他只有靠思想、靠精神、靠个人的魅力和感召力。个人的魅力和感召力来自哪里？来自一个人的正确思想和他对团体、组织现状的科学分析和正确判定，来自他为团体确立的明确而且正确的目标。

　　一穷二白的企业只能“自己救自己”，这就是李长杰带给员工的正确思想。救自己又靠什么呢？那就只有靠全体员工的聪明和双手，靠奉献精神。李长杰就是用这样的思想来武装他的团队，鼓舞员工的斗志。

　　塑造企业文化，激励员工的创造性不是组织一帮人，研究和讨论企业文化是什么、怎么做，而是要将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的改变，成功企业对文化的理解就表现在它们不断变革和立即行动上。

　　1995年，李长杰新官上任三把火，他的第一把火就烧向了治理体制和分配机制。

　　机制创新

　　李长杰接任厂长时，全厂员工总数890多人，但各种治理人员

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