挑剔的董事会提名委员会正在物色下一任CEO。候选人甲在与提名委员会的专务喝咖啡的短短半小时之内，竟然一连讲了34个“我觉得”；候选人乙则在半小时内用了27个数字。专务在向提名委员会报告的时候，委员会成员面面相觑。

　　对于秉持“选择什么样的CEO就选择什么样的发展战略”的董事会来说，他们必须尽快地做出决定—这种困境其实不是他们在寻找合适的执行官时才碰到：人们在做决定的时候总是信息不足，仓促总是一种常态。

　　从理想的状态来说，一个人假如可把握直觉和数据支持的平衡，那无疑是皆大欢喜。但是，董事会成员深谙他们必须在下面两种人中做出抉择：要么是更倾向于直觉，要么更倾向于理性主义。

　　假如他们要听取威廉-达根(William Duggan)的咨询高见的话，达根很可能会问的第一个问题是：“他(她)懂得鉴往知来的艺术吗？”威廉？达根相信，只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅。

　　克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)在《战争论》中就精妙地描绘了战争统帅在做决策的时候面临的问题：“在战争中，所有资料的显著不确定性带来极大的困难，因为在某种程度上，所有行动都必须在模糊未明的情况下规划。这是常见的现象，就像迷雾或者月光的效果一样，使得事物扩大而非原始自然的状态。”从某种意义上说，步入信息经济时代使得这种困境变得更加突出而不是相反。理由是，信息更加多样，这使得信息的确认变得更加困难；其次，由于通讯工具的进步，导致信息的变化速度加速，其含义是某些具体的信息贬值和缩水状况十分严重。　

　　专家直觉：鉴往知来的艺术

　　那么，如何才能穿透“迷雾”呢？

　　人类很早就碰到了这样的问题，因此，应对之策的探索也已有许多成果。战略规划理论的思维方式是确定战略目标和战略决策。前者是企业如何从事竞争及企业特定的经济的与非经济的目标的总称；而后者则是为实现这些目标，各个职能部门的主要经营方针政策。在制定经营战略时候，要考虑到威胁和机遇，企业的优势和劣势，这就是闻名的SWOT分析。因此，战略规划的做法就是尽可能地搜集资料(以SWOT为框架)，尽可能地扬长避短。不过它的缺点也是显而易见的：信息不是自我陈述的，它们需要挖掘甚至猜测才能知晓或接近真实。其次，即使你能恰当并且及时地分析出来SWOT，那么许多因素对于竞争对手也是相似的，因此不能在行动上给予更多的指引。再次，在一个快速运转的时代，我们没有足够多的时间和机遇去做真正能指导我们实践的分析，假如我们真这么做—在资本过剩和快速流动的今天，竞争者或者新加入者可能早已经占据了有利地位，获取了“先发优势”。

　　批评家认为：“不论花多少工夫，都无法做到制式程序(formal procedures)能猜测不连续性，能使得那些和实际作业线疏离的经理们变得消息灵通，能创造出新奇战略。最终证实，战略规划不过是一种矛盾的修辞法。”此外，由于假定目标是在充分的资料搜集之上做出的决定，因此目标具有相当的粘性，这就使得它难以应对环境的剧烈变化，导致僵化。同时，一旦外部的威胁超过了预期，会给执行者们带来超乎以往的压力，这会极大地扭曲目标所带来的激励功效。

　　让我们再来看产业竞争分析的方法，也即迈克尔？波特的“五力模型”。从某种意义上说，“五力模型”是另一种形式的SWOT，只不过对SWOT进行了另一种观察的结构而已，当然它与SWOT的一个基本差异是，它放弃了前者过分宏观和包罗万象的做法，而是尽可能地选择“身边的信息”以洞察出玄机。但是，它的基本思路并没有改变：分析、分析。其所能展示的结果仍然可能充斥着饼图或者柱形图的报告，而不是到底该怎么办的行动指南。另一种批评的看法是，五力模型诱导企业进入利润高但缺乏经验或者自身竞争优势不相关的产业，进行非相关多元化经营。这一方面的失败案例比比皆是。波特本人也在后来的《竞争战略》所阐述的“价值链”为核心的战略观念上弥补了“五力模型”的不足。

　　不过，威廉？达根为此开出了一个新的“药方”：专家直觉。他称之为“鉴往知来的艺术”，具体地，可以分为以下四个步骤。

　　第一步，“沉着冷静”(presence of mind)地进入“迷雾”。首先，预期会碰到的意外状况；其次，不要以为自己已知所有状况且知如何应对；再次，做好随时恭候意外状况的出现的预备。

　　第二步，“瞬间洞察”(flash of insight)：“快速发现某个事实，而一般人或者完全未能看见此事实，或者需要经过观察与思考后才能发现此事实。”

　　第三步，“解析”(resolution)：“在缺乏足够动机的指引下，摆脱疑云纠缠。”

　　第四步，“历史范例的综合”。也就是说，前三个步骤所形成的结果是进行新的决策的学习资料。“你要注重到那些过去的经验提供的情况的综合。”　

　　简要之，就是你必须实现这么一个过程：首先你必须拥有足够丰富的历史经验—无论是直接经验还是间接经验，总之要形成一个“经验仓库”；其次，当碰到新的问题的时候，决策者必须快速发现当下事实与“经验仓库”的某种“范例”的相似性，你能发现的相似性多多益善；再次，你根据这些“相似性”创造性地想出应对之策，并解决当下的问题。这就是达根所说的“鉴往知来的艺术”—根据过去行得通、奏效的方法，做能做到的事情，而不是你想做的事情。拿破仑说：“战术原理是曾经指导历史上那些伟大的统帅，并且已经给我们留传给我们的战争艺术。亚历山大、汉尼拔、凯撒、古斯塔乌斯、蒂雷纳、萨伏伊的尤金亲王、腓特烈大帝……他们的83场战争史可构成一部完整的战争艺术专著。”

　　克莱因说：“直觉系使用经验以辨识出重要形态……专家可以认知新手未能看出的事情。在认知主导决策的模型(recognition-primed decision-making model，RPD)中，熟练精通的决策者能够察觉形态与典型。他们能一眼就看出状况，知道自己以前曾经看见过这样的情况或者此情况的别种变异……他们的经验使他们有能力认知此情况是某种典型案例。”

　　目标PK手段

　　“1954年，当我看到它(指用组装线来制造汉堡、薯条和饮料等)成功运作的那一天，我觉得自己就像是被爱达荷州的马铃薯打中了脑袋的牛顿。”雷-克罗克在《奋斗创业》(Grinding it Out)中写道。

　　看起来，鉴往知来的艺术可能暗合了中国的一句俗语：“有意栽花花不发，无心插柳柳成荫。”因为直觉的赞赏者和提倡者认为手段优于目标，现有手段，后有目标。正如达芬奇所说：“既然你不能做你想做的所有事情，那么就想你能做的事情吧。”

　　在美国内战时期，许多将领是一手握剑，一手捧着若米尼的《战争艺术》—这是一本被威廉？达根视为典型地体现战略规划的军事著作。但是格兰特将军却运用机动作战的策略，并且帮助北军取得了胜利。

　　“在不知道如何解决问题之前，你不知道能解决什么问题。”“你必须在知道完成某一个目标的方法后，才能选择目标。”假设你打算实

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