[案例] 一个跨国巨头的变革

　　IBM的服务产品化的根本是让服务的产生过程能够像制造产品一样，并非是要颠覆解决方案

　　□ 本刊记者 杨云龙

　　不久前， IBM全球信息科技服务部大中华区总经理张烈生和全球高级经理一起去参观了丰田汽车在北美的工厂。这并非一次普通的客户拜访，而是一次非凡的学习活动，去那里的唯一目的就是了解丰田的精益制造方式的流程。

　　或许你会惊奇一个服务企业去学习产品制造？！没错，向世界上最好的汽车生产企业学习制造的流程和治理经验，这正是IBM成功推进服务产品化转型重要举动之一。

　　自2006年10月份，IBM全球信息科技服务部提出全面向“服务产品化”转型，IBM就一直在为改变旧有的服务模式以及流程而努力，“尽管IBM和丰田是完全不同的两个企业，但是在流程以及治理上最本质的东西是相通的，更好地借鉴那些先进企业的治理模式可以更快地完善IBM的服务产品化。”张烈生认为这是服务产品化成功的要害所在。

　　产品化并非否定解决方案

　　尽管距离IBM提出服务产品化已经一年有余了，但是一说到“服务产品化”，很多人第一反应依然是，服务怎么可能变成产品呢？张烈生认为这是对服务产品化的误解，服务产品化既不是在否定个性化的解决方案，也不是要把服务变成产品，“IBM只是努力把服务的生产过程变得像产品制造一样，让服务有标准，能够被评估”，张烈生解释说：“对于客户来说，他们得到的仍然是针对性的服务。”

　　在IBM看来，服务本身就是个性化的解决方案，服务的个性化尽管可以最大限度满足客户的需求，但是在实际过程中往往只是一种漂亮的设想，实际上很多时候个性化反而增加了客户的成本，同时也降低了服务的效率。

　　人人皆知，服务业非凡倚重个别顾问及其他专家的技术和见解，他们被派出为客户设计或实施定制的信息技术系统。“过去每一项任务，都需要一名十分资深的咨询师，拿出一张白纸，从零开始设计应对方案”，张烈生表示，这种方式最大的障碍在于客户不知道IBM具体在卖什么，服务产品化之后，客户会很清楚自己买到的是什么东西，将达到什么样的交付效果。

　　IBM从制造企业转型到服务，又从服务发展到了服务产品化。

　　“大家不会去问麦当劳的成本，也不会质疑其品质，因为这个市场成熟了，大家有了公认的标准”，张烈生认为，之所以要在今天提出服务产品化是因为绝大多数企业已经接受或者使用过IT服务，行业里已经有了一些能够标准化的东西，这些催生了服务产品化。

　　“或许有些人还可能持有怀疑态度，但我认为这是大势所趋”，IT服务有三个问题一直难以解决：标准、定价和评估，“服务产品化可以一次性解决所有三个问题。”张烈生表示。

　　从用户角度来说，服务产品化之后，用户能够以产品形式定制标准化服务，获得清楚的定价标准、可以预期的服务质量和服务考核标准，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量标准的服务，因此服务质量会更高、服务效率会更快，也更加契合业务需求。

　　服务产品化运作模式与以往卖人头的服务方式，以及可定制、单用户服务模式都具有本质不同的特点。从用户角度来说，服务产品化之后，用户能够以产品形式定制标准化服务，获得清楚的定价标准、可以预期的服务质量和服务考核标准，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量标准的服务，因此服务质量会更高、服务效率会更快，也更加契合业务需求。

　　不过必须清楚地熟悉到，IBM之所以能做到率先改变，与其强大的咨询能力不无关系。在过去的几年时间里，IBM动用其所有的智囊力量(从研发部门一直到公司顾问)来设计和销售服务，存在更多有效的方法。“假如把劳动力与资产结合起来，你就会得到可复制的服务产品。”张烈生表示。

　　IBM的服务产品化指的是，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的原则，把服务产品交付给客户，同时努力在全球范围内进行尝试。“我们所指的服务产品，不是固定的，而是有一个核心，可以是硬件、软件或知识资产、最佳实践，我们可以根据客户的不同需求，在核心的基础上添加‘组件’，还可以不断修改和完善核心的‘内容’。”张烈生强调：“这样可以使得IBM减少服务实施时间，由此帮助客户更快地实现价值，你可以很清楚地看到这和其他企业的不同。”

　　产品化实际是内部变革

　　张烈生说的并非空谈，在2006年IBM发布服务产品化战略的时候，已经估计到了种种困难，IBM预计客户能够接受服务产品化大约需要6－12个月，而IBM自己完成这次转型则需要3年的时间，可见与客户接受这一新的服务形式相比，其内部改革的压力更大。对于IBM来说，服务产品化的转型首先是治理模式的改变。

　　过去，IBM全球服务部门尽管已经有了许多经验的积累，具有可重用知识的基础，但许多顾问依旧习惯于从零开始着手每项任务，而不是从服务“产品”的理念出发，去更多地选择那些可用于解决IT服务解决方案制定中普遍问题的服务“产品”。

　　而且，过去IBM服务部门以各个国家和地区的分布分割开来，各地技术专家团队都是以本地区作为治理基础而不是全球。因此，为某些大型信息技术项目而配备的技术专家团队往往很难在整个IBM服务部门内部组织和动员起来，找到合适人选的几率降低了。

　　因此，2006年3月，IBM对服务部门进行了整体机构调整和更名，IBM业务咨询服务部更名为全球企业咨询服务部，负责提供咨询和系统集成、应用系统治理服务和服务策略。IBM全球服务部更名为IBM全球信息科技服务部，即GTS，实施IBM全球所有的基础设施服务，包括战略外包、业务转型外包、解决方案套件、整合科技和维护服务。这两大部门也由此成为IBM全球服务部(IGS)的主体。而第三个部门则是整合运营部，负责整合供给链、整合科技执行等整合解决方案的交付。前两个部门，都将依靠于整合运营部门的服务执行能力。

　　IBM显然正在试图通过此次对全球服务部门的机构调整，推动服务产品化的转型进程。改变过去的思维模式，通过强调全球资源的调配能力，使用全球统一标准的服务产品构筑整合解决方案，以及通过整合运营部实现解决方案的交付和执行。

　　实际上，服务产品化策略的推出，与其说将重塑用户对IT服务的认知，不如说是对IBM服务自身的一次彻底革新和定位的重新明确。

　　在中国，张烈生表示，IBM全球信息科技服务部的组织架构已经完全重新设计，一改过去按行业划分的垂直分割方式，调整为以客户需要为核心的三层架构体系；配套的治理机制、治理系统，以及KPI(要害绩效考核指标)也都统统重新设计。另据悉，IBM原有的全球100多个数据中心已经整合为6个。

　　除了组织结构的调整，应用在传统制造业中的一些概念，如精益生产和六西格玛都可以借用到服务中来，以解决如何在实施IT流程中减少重复和浪费的问题。同时需要应用硬

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