作者：毛一宁

　　近日，印度Tata(塔塔)公司推出的一款名为Nano的小轿车以2500美元低廉的价格吸引了全世界的眼球。该款小轿车凭借其小巧的车身、轻质的钢材、简约的内饰甚至只设置单侧的反光镜尽显其节约成本之能。然而，就在业内人士竞相关注Tata公司如何在保证轿车质量的基础上尽量缩减制造成本的时候，一种新型的汽车分销模式也随着Nano轿车的问世而公诸于世，该种分销方式不但降低了汽车的销售成本，更带来了一场营销模式的深刻变革。

　　与传统的区域分销代理等模式不同的是，Tata公司采用的是一种被称为“麦当劳模式”的分销方式。在麦当劳出售的所有的核心食品都是在一个被形象地称为“中心厨房”的地方加工而成的，当原料被加工成基本的食品之后会被运输到各个营业网点，再由各个营业点将冷冻过的食品重新加热、组合，出售给消费者。而Tata公司也试图将这一分销模式运用到汽车销售中去，即将汽车的各个零部件运送给下游企业，让其组装并销售汽车，以此来创造新的商业机会，并试图利用在国内星罗棋布的小型企业将该款小汽车的触角深向最偏远的市场，以达到较高的市场占有率。

　　该种分销方式的优势无疑是十分明显的，即通过将分销渠道扁平化尽可能地降低分销成本。在传统的区域代理分销模式下，汽车制造企业与分销商的谈判成本会随着汽车业竞争的加剧而上升，更会助长汽车制造企业的“寻租”行为，所有这些由于信息不对称导致的额外成本的增加都会最终转嫁到消费者身上，难以形成价格优势。而在Tata公司的分销模式下，那些负责组装汽车的小型企业既是汽车的制造商又是经销商，二者身份的重合使得产品的分销成本可以大大降低。另外，在这种分销模式下，企业对最终消费市场的控制力较强，可以适时地根据客户的需要组装、售卖汽车，与适时生产的“丰田模式”颇为相似，可以大大降低企业的库存成本，有效地缩短企业的价值链。

　　在“麦当劳模式”下，把握着核心技术的“中心厨房”生产的只是各种“零件”，而这些“零件”会在各个营业网点被加工成最终的食品出售给顾客。麦当劳这种分销方式成功的要害在于这些“零件”是同质的，而且可以被“组装”成不同的食品，例如，鸡肉汉堡与鱼肉汉堡所用的汉堡胚子并没有什么区别，而二者之中所夹的生菜、芝士亦不会有什么不同。正因为产品有很大的同质性，利用这种分销再组合的方式才更有利于降低成本。那么同样的，假如Tata公司能够将为Nano汽车生产的零部件标准化，形成规模效应，那么便能够在不断开发新车型的基础上达到成本的不断降低，因为所谓的新车型可能只是这些零部件的不同组合而已。

　　那么其对中国汽车制造企业又有多大的借鉴意义呢？

　　首先，Nano汽车是一款定位于低端市场的家用小轿车，目标消费者对汽车的要求不高，只求代步足已。因而该款小汽车的技术含量较低，使下游企业自行组装汽车成为可能。从这一种意义上来讲，该种分销模式只适用于技术含量较低的低端汽车。

　　其次，印度民众对汽车的需求还比较单一，市场还未细分，汽车制造企业追求的高市场占有率下的无差异化生产。而该种分销模式的最大优点就是能够利用其带来的规模效应迅速占领市场，利用广泛分布的营销网点达到较高的市场占有率。而在中国，汽车市场已被细分，民众对汽车的需求各不相同，很难形成对某一品牌汽车的绝对偏好。而要想使“麦当劳模式”的分销方式取得成功，有大量的目标客户是先决条件之一，只有形成规模效应才能使成本的降低成为可能。

　　所以，也许只有批判地接受才能使这场汽车业的分销革命在全世界传播得更加久远。