对CEO们来说，只有走出会议室，深入了解企业各个层面的实际情况，才能制定出切实有效的治理准则和实践方案，为公司带来持续而深厚的回报

　　文/谢祖墀

　　近年来，不少国际知名的跨国公司因未能完善公司治理而不同程度地身陷形象危机甚至法律纠纷：2001年末，安然公司(Enron)因虚报利润和隐瞒巨额债务制造财务丑闻，不仅震动金融市场失去投资者的信任，更成为直接引发这一能源巨擘于短短三个月间宣告破产的导火索；2003年，波音公司 (Boeing) 因违规窃取竞争对手情报被曝光，不但使其遭到来自外部的严密调查和监控，更损失了巨额订单。上述种种值得反思的事件无不深刻提醒着众多CEO与董事会成员：探寻完善的公司治理模式，已成为工作议程中刻不容缓的任务。

　　博思艾伦咨询公司 (Booz Allen Hamilton) 长期致力于帮助客户完善公司治理，我们发现：切实有效的公司治理必须使治理层与公司的组织架构、业务流程在各方面能够匹配。它纵向贯穿于企业内部，自上而下的命令下达和由下及上的汇报反馈，横向则体现在各职能部门间的一致配合，以及反应灵活、运作高效的外部业务交互界面。在构建方法上应突出CEO对公司治理的主导核心地位，为其行使治理职能提供充分的原则和依据，强化公司治理的覆盖范围与执行力，增强整个组织内部的功能协调和控制能力。

　　但是，对于如今的CEO们来说，要想在企业内构建明确、通畅的汇报机制，制定逻辑清楚的业务指令，并促进各部门、职能间的和谐统一，仅仅通过召开几次董事局会议或治理层会议布置改进方案是远远不够的。同时，衡量CEO公司治理成效的标准也不再局限于改革初期的短期成效，而是CEO能否将一整套改革方案内化到公司的各项体制和规范当中，使其不断地发挥效用。CEO要想有效地治理公司，必须遵循五大原则：

　　首先是以明确的价值取向、远景规划、使命和业务目标为支撑的公司治理原则 (Management Principles)。这一原则既是保障一个组织取得成功的基本要求，也是商业模式优化重组的起点，更是制定公司治理优化方案的指导思想。

　　其次是协调一致的组织结构。这种协调一致可以从两个层次理解：组织内部的密切配合和组织对治理决策的适应和服从。前者将企业核心、各部门、各业务单元以及共享服务的功能有机囊括进整个组织行为当中，用于跨职能、跨地域的资源调配和功能利用；后者则是确保CEO提出的公司治理方案能够在组织中得到切实地贯彻，只有这样才能为未来权责分工的顺利实施奠定基础。为此，CEO们必须与利益相关方作交互式的探访来确定组织中各环节的功能，抓住矛盾要害和解决要领。

　　除了要明确地定义企业各部门间的交互界面，公司治理方案还要进一步明确治理流程，尤其是将负责同外部机构接触的交互界面正规化、系统化。业务流程的畅通无阻，不仅有赖于企业内部各业务单元间的衔接顺畅，也取决于同外界的业务往来是否有效。只有将面向社会的业务处理平台一并纳入协调一致的组织架构与权责分工治理中，才能保证战略目标与行动纲领的高度一致，提升企业对社会事务的参与能力与影响力。

　　最后，以实现特定战略为目标的运营计划、预算约束等治理流程为公司治理方案的绩效治理与内控环节提供了发挥作用的环境土壤。为了避免赏罚不清、合规风险等情况的出现，绩效治理与内部控制要有针对性地设置绩效考核与激励手段，让内部合规条例贯彻到整个组织中去。这样才能将绩效考评中显现出的新职能、新现象及时纳入可考范围并做出充分回应，使企业及早规避各种风险、减少损失。

　　事实上，在公司治理纲领的总体布局下，协调一致的组织结构、明确的权责分工、科学的治理流程和高效的绩效治理与内控往往是交叉并行、相伴相生的。因此CEO在为公司制定治理改进方案的过程中，必须对上述五大要素统筹兼顾。对CEO们来说，只有走出会议室，深入了解企业各个层面的实际情况，才能制定出切实有效的治理准则和实践方案，为公司带来持续而深厚的回报。

　　作者为博思艾伦咨询公司大中华区总裁。谢祖墀博士有20多年从事治理咨询和公司高层治理的经验，先后任波士顿咨询公司全球副总裁、香港电讯公司执行副总裁和大中华区业务总裁等职