作者：陈纯丽

　　作为国内发展最快的航空公司，从2005年的1.2亿到2007年的6.37亿元，仅用三年时间。2006年、2007年的盈利总额，便超过前12年盈利总和。这一切，离不开罗盘治理的保障。

　　飞机上的罗盘，其圈层嵌套层层相关的特点启发了深航的治理者，将罗盘的这种结构引申到企业治理，在实践中综合运用中西方先进治理理念与工具，深航创建了具有本土特色的中国式治理模式——罗盘治理。请看本期案例分析《让分公司按指针方向发展》。

　　2005年11月16日，深圳汇润集团公司和亿阳集团公司以27.2亿元竞拍获得深航65％的股权，深圳航空成为中国最大的民营航空公司。对当时基础治理不扎实、治理标准比较低的深航来说，一个新的、能够适应深航未来发展的治理模式亟待建立。

　　从“诸侯制”到“分公司罗盘治理”

　　——分公司罗盘治理模式，明确了分公司和总部业务部门在业务治理上的权限分配，也理顺了业务流程。并从工作标准和治理标准入手，通过建立健全激励机制和考核机制，促进分公司朝着“指针”方向健康有序地发展。

　　“早在南航的时候，我就开始琢磨着建立一个治理模式。我辞职来深航的目的，就是要创建一个中国式的治理模式。”李昆笑着告诉记者。眼前这位皮肤黝黑、笑脸可掬，有着30年民航从业经验的昆明人，在三年前毅然辞去南航常务副总经理一职到深航任总裁，一时成为业界焦点。

　　这一想法源于他在南航时就一直思考的一个问题：如何解决目前大多数区域化大型企业所共同面临的分公司治理问题？这也是李昆到深航后，摆在他面前的一大挑战。2005年股权转让后，深航步入了快速发展的轨道，分公司的数量也由当初的3个发展到现在的10个。

　　由于计划经济的背景，以及安全、始发航权等因素的影响，国航、南航、东航三大航空公司采用的是“诸侯制”的分公司治理模式。作为“一方诸侯”的分公司有完整的权力体系以及最终决策权，能够调动分公司的积极性，但这种分权治理却削弱了总部的整合与发展。

　　“这种模式下，通常分公司干部比较有资历，而总部职能部门配的干部，专业性比较强、学历比较高，他们既是治理层，也是决策层。公司总部要指挥分公司，肯定要通过职能部门，协调起来就很麻烦。刚开始有三个子公司时，深航的问题更甚，三个总裁助理兼分公司的总经理，职能部门根本不敢管？这样一来，问题就出现了。”曾在南航工作了27年的李昆明白，历史包袱比较少的深航，显然不能走三大航的路子。他也与世界上先进的航空公司交流，但是发现交流得越多越深入，中国与西方的差异也越大越明显。

　　“所以我们开始探讨，怎么用中国传统文化的概念去解决实际问题。”受飞机罗盘的启发，李昆发现，将罗盘的圈层嵌套，层层相关的结构引申到企业治理上来，可以用这种理念来解决分公司的治理问题。于是，分公司的罗盘治理模式开始呈现在他的脑海中。

　　“我们将罗盘分为内盘、中盘和外盘。以指针为目标，内中外三个盘相互支撑。其中内盘指公司总部，中盘指分公司，外盘则指外部环境。内盘根据外盘的变化发出指令，中盘在与外盘的互动中，执行这些指令，最终实现指针指向的企业经营目标。”

　　这个目标会随着外部环境的改变而调整，它反映在罗盘上就是指针。针对分公司治理中存在的资源配置和职责治理等要害问题，李昆提出一切决策与执行，都围绕着这个目标进行。

　　从李昆的介绍中我们不难理解，在公司的总体战略目标的指引下，公司总部、分公司、外部环境三者密切配合，形成一个有机的系统。公司总部业务部门进行垂直治理，分公司在业务上必须服从总部各业务部门。而分公司是总部业务部门的授权治理机构，但在运力网络规划、运力调配、监察治理等方面只有建议权，而无决策权。

　　这样明确了分公司和总部业务部门在业务治理上的权限分配，也理顺了业务流程，问题解决了，就不争吵了，效率也提高了。最后从工作标准和治理标准入手，通过建立健全激励机制和考核机制，便能促进分公司朝着“指针”方向健康有序地发展。

　　初成体系

　　——整个罗盘治理体系分为核心层、理念层、要素层和操作层四个层次。针对“生产运营、决策支持、监督保障、分支机构”四大系统，又可分解为人力资源、安全治理、企业文化、运行治理等二十五个独立的罗盘治理子模式。

　　实际上，分公司罗盘治理模式只是深航整个罗盘治理体系中的一个子模式。在尝到甜头后，李昆开始着手搭建罗盘治理体系。

　　经过两年的酝酿，2007年初在公司的一次中高层会议中，李昆提出了创建罗盘治理的想法。总部专门成立了一个罗盘办，把罗盘的精髓与领导的思想进行研究后，再通过会议、网站等各种渠道传达给每个员工。但这仅仅是一种高度概括的思想，具体各个职能部门如何创建自己的子模式，还取决各个职能部门的领导。

　　“只有让这些部门领导将自己的思想与理念也融进罗盘治理中去，达到统一后才能创建出相应的子模式。”实际上，每个部门都会组成一个罗盘小组，专门负责子模式的创建工作。

　　在创建过程中，一方面是结合中国文化的特点，引进西方的先进治理后进行提炼创新。

　　另一方面，是企业实践过程中解决实际问题的一些方法或者经验。

　　自2004年国内航空业向民间资本开放后，飞行员的紧缺已经成为各航空公司高速发展的瓶颈，有些民营航空公司甚至通过高薪诱惑、封官许愿等各种手段“挖”飞行员。

　　深航同样面临飞行员紧缺的问题，但他们却从不主动去挖人，而是大批引进外籍飞行员，并创办鲲鹏国际飞行学校，培养自费飞行员。

　　“飞行员是用黄金堆出来的。”深航人力资源部的朱小平如此比喻飞行员的培养成本，“之前民航业还没开放，所以飞行员一般都是由国家培养，资源很有限。而且随着民航业的发展，原来的那种培养模式，远远解决不了飞行员短缺的问题。国际化是一个必然的趋势，在国外，飞行员都是自费的，中国将来的发展趋势也必定是这样。”

　　“在罗盘治理理念层中的‘位’，即坐标定位，就是以准确合理的分析为企业发展方向作出正确的判定。”正是在这种理念的指导下，深航人力资源部做出了引进外籍飞行员以及培养自费飞行员的决策。

　　而在培养自费飞行员时，又与国外有所不同。据深航规定，自费飞行员与深航签订15年的合同，所需的60万费用由公司担保向银行贷款。将来当了飞行员之后再按公司的还款方案从每个月的工资中扣除。合约期满即可自由流动。

　　但朱小平并不担心这些人在合同到期之后会流走，深航之所以有这种自信，来自于深航人力资源的治理在整个民航业处于前沿，薪酬待遇在业内是数一数二的。通过这样的方式深航反而留住了人才。

　　实际上，深航的底气根本来源在于其打造的“三高一低”核心竞争力。 “三高”是高收入、高收益、高效率。“一低”是低成本。深航之所以能够提供足够高的薪酬去吸引留住飞行员，其

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