文/张玥

　　张 玥：1948年出生于台湾，获台湾交通大学电子工程学士学位。在加入飞利浦以前，曾任职于美国Zenith公司。1979加入台湾飞利浦之后，在显示元件及电脑显示器领域(显示及显像管，TFT液晶显示屏等)工作多年，曾任飞利浦电子元件部亚太区总经理一职。2002年1月1日至今，任飞利浦电子中国集团总裁。

　　如今，越来越多的公司提出，要以市场导向作为自己的行为准则。这对在中国发展的跨国公司尤为重要——这一方面是很多公司自身全球战略调整的大方向，另一方面也是这些公司在中国进一步发展，尤其是针对二、三级市场扩张的需要。

　　这不禁使我想起一个问题：跨国企业在进入中国后赖以成名的标准化的质量、服务与内部治理，与以“因人而异”的灵活性为核心的客户需求导向，两者之间究竟是一种怎样的辩证关系？对今天的跨国企业和本土企业而言，应当如何协调使用标准化与客户导向这一对左右手，为树立品牌服务呢？

　　在刚刚进入中国市场时，跨国公司的竞争优势更多地来自以统一、可靠的质量、服务为支撑的国际品牌美誉度。在国际上，跨国公司经过几十年甚至上百年的经营运作，大都形成了自己完整的标准化质量控制和内部治理体系，这套体系使跨国公司在进入一个新的市场时，其产品质量、服务水平等要素能够与国际市场保持一致，从而有效地赢得当地消费者的认同与喜好。跨国企业往往会在一些开放程度较高的大城市先取得成功，也是因为这个道理。在这一点上，本土企业在刚起步时与跨国公司的差距是相当明显的。

　　在现代工商界，优化运营的概念较完整地体现在“全面质量治理”中，它包含以下3个方面：1.思维模式——“持续不断地改进”。所有实行“全面质量治理”的企业，都必须通过不断地审阅现有的系统和运作模式，从而持续地改进质量、效率、服务水平。2.计划、行动、核查、措施(Plan Do Check Action，简写为“PDCA”)。一个治理严密的现代企业，每一项工作都会从计划开始，计划确认后开始行动，对行动的过程和结果设置核查机制，对于核查后表现良好的运营模式可以通过标准化措施产生今后行动的指南，对于核查后发现需要调整的方面则采取新一轮的PDCA措施加以改进。3.溯源性分析。它指的是面对所出现的问题，不能只看到其表面的成因，更应该深入分析造成这种问题的深层次根源。比如，一台电视机不能正常工作，其表面原因可能是某个电器元器件的损坏，但其根源性问题可能存在于产品质量监控，生产设计缺陷，或供给链治理……但这种溯源性分析所代表的思维模式，并不是包括中国人在内的大多数东方人所擅长的。由于文化背景与成长经历与西方不同，中国的员工一般更倾向于被动的接受任务和执行任务，而不是主动的追根究底寻找问题的实质，这可能是溯源性分析乃至“全面质量治理”在中国推行碰到的最大障碍。

　　然而，跨国公司由于扎根中国的时间较短，对本地消费者的需求、文化习俗等因素了解不多，因此在对市场需求的了解与应对方面一直非其所长。假如把跨国公司的运营看作阵地战，那么本土企业更像是一场农村包围城市的游击战。本土企业由于土生土长的渊源背景，对消费者的需求往往有着先天的敏感，并且以此为基础，发展出了一些适应客户需求、灵活多变的行为方式。

　　从改革开放开始至今，跨国企业和本土企业就是凭着各安闲标准化治理和客户导向方面的竞争优势，在中国的市场上开辟着属于自己的天地，同时互相参考着对方的优点，为己所用。

　　事实上，无论对于跨国企业还是本土企业，在客户导向方面的更大挑战在于了解客户的隐性需求，也就是说，了解客户隐藏在表面需求之下的真正的需求动因。举例来说，一个消费者来到商店，要求购买一台500元的电视机，这是他的表面需求；而事实上，这一价位的电视机可能根本不存在，在销售人员的一再追问下，才了解到顾客想购买的是一项价值500元左右的礼品，这才是顾客的真正需求。只有了解了这一需求，店家才有可能为顾客提供合适的产品。对消费者隐性需求的了解，是目前中国市场的制高点，谁占领了它，谁就抢得了竞争的先机，这对跨国企业和本土企业都是一样的机遇与挑战。

　　归根结底，在标准化治理和客户导向方面，跨国企业和本土企业必须继续互相借鉴，在中国市场上共同发展：与本土企业相比，跨国企业严格有余，应变不足，要在中国市场上作进一步的纵深扩张，它们必须更好地了解本地消费者的切实需求；与跨国公司相比，本土企业虽拥有灵活的应变能力，但缺乏足够的标准化机制。要想进一步向高端市场和海外市场进军，本土企业必须更多地采取标准化的治理模式来保证自己的产品质量、服务水准的一致性。