合约精神的缺乏，是中国公司全球化经营的最大障碍

　　■ 文/王育琨 经理人商学院院长、职业经理人、 治理学家

　　一个人能够开个杂货铺，雇上一两个人，就功德无量。何况宗庆后把一个举债14万元开办的校办工厂，办成了年销售收入超过200亿元的大公司。可是，就是这样一位企业英雄，2007年却卷入了一场吸引了全世界眼球的官司之中。

　　法国达能公司欲以40亿元人民币的价格并购娃哈哈旗下数十家非合资公司51%股权，涉及资产总额约56亿元，遭到娃哈哈集团的反对。后来演化成双方的全球诉讼大战。宗庆后与达能在较劲，世界在观望。

　　未来20年，中国公司全球化走出去引进来的两种基本形式，在这个事件中都有体现。进入2007年12月，这个案件的走向引人注目。

　　在美国的诉讼，达能连连得手，10家娃哈哈集团非合资的离岸公司已经被冻，娃哈哈集团美国代理律师因委托人有作假证的嫌疑而退出；而在中国杭州的仲裁，庭审也已经结束，裁决出来，当年娃哈哈集团与达能签署的那份商标转让合同无效，娃哈哈商标归属娃哈哈集团。

　　宗庆后自得了，旋即开出了和谈条件：只要达能在全球撤诉，就可以重新谈判。达能起初愤怒了。宣誓预备抗诉，并进一步发起对宗庆后的全面诉讼。12月14日，达能集团表示，达能可以中止全球诉讼，只要双方重新回到达能收购非合资公司的谈判中来。2007年12月21号双方发表了终止一切诉讼，回到谈判桌上的公告。12月28日中国商务部新闻发言人王新培表示，商务部将继续密切关注双方企业谈判的进展，并在符合中国法律法规规定的前提下，为企业和谈创造条件，帮助双方朝着友好协商解决问题的方向努力，争取达成最终和解。

　　达能娃哈哈终于接受了真实。一年多以来，“达娃事件”被参与的双方妆扮成“民族品牌和正义”与“国际商业价值和规则”的战争，实际上是双方深层惧怕的大碰撞。

　　每一个纠缠不清的事件，背后都是价值的紊乱

　　当1987年的一个校办工厂，被宗庆后办成了一个规模企业后，惧怕开始袭向了宗庆后。他怕巨大的财产不再姓宗，于是引进达能，为的是转换国企经理人的身份实现MBO。达能于是被引了进来。1996年，达能与娃哈哈明知中国法规不答应外资对民族商标取得控制权地位，还要与娃哈哈签下“阴阳合同”。自此便埋下了双方惧怕的种子。他们一个想借此合同控制娃哈哈商标，另一个想借此转变身份。双方都实现了目标，可惜在后期分账中发生了分歧，于是相互揭短，让我们看到了商业合同背后的阴谋与那种统摄双方的根深蒂固的惧怕。假如当初达能和宗庆后能够按一下暂停按钮，认清真实，绝对不会开展一场你死我活的战争。都是因为惧怕让双方各自乱了方寸。

　　惧怕和愤怒都无助于了解真实。一如咆哮的河流映照不出世界，心如止水才能看清事件的本末。当我们按捺住利益的小兔，超越花样繁多的主义，便即看到了价值。

　　每一个纠缠不清的事件，背后都是价值的紊乱。转型之中国，如同被置于一个巨大的风箱，迷失与清醒交替，欺诈与诚信混杂，德行与阴谋归一，信仰与阴狠搭肩。一如2500年前老子所叹，“天地之间，其犹橐龠乎？”

　　2007年，达能与宗庆后的合约纠纷，演化为中国现代商业史上最激烈的一次交锋。双方真刀真枪打了快一年，还没有缓解的迹象。表面上看，这是一个合同的纷争，是一个商标归属的争论，是庞大利益归属的问题，而实际上是中国不同商业价值的碰撞。纠缠不清的利益表露出紊乱的价值。

　　当个人精巧的算计走不通时，宏大意义的旗帜便会被交战双方自然地竖起。从4月初开始，宗庆后高举保护民族品牌的旗帜，达能则高擎国际商业准则的大旗，展开了对攻战，成了主流媒体的头版报道。一时间经销商、娃哈哈员工、相关地区的地方政府、学者们、健力宝等企业纷纷被卷了进去。有些欧洲政客，也竟自入局，利用这个事件，扩大着中欧之间的不同或矛盾。

　　2007年10月24日达能全球CEO里布宣称，“要一次性永久解决达能娃哈哈合资问题”，并寄厚望于法国总理萨科齐11月底的访华。

　　而宗庆后则不予理睬，一直忙着切分娃哈哈系的巨大蛋糕，把更多的利益往非合资企业中划拨。宗虽然已经于2007年6月份辞去达能娃哈哈合资公司董事长和法人代表，达能的范义谋也公布接任，可是后者根本沾不了边，一切都在宗庆后的控制之中。

　　同一天英国《金融时报》的评论很有意味，“宗庆后或许会赢得对企业更彻底的控制权，但他会丢失两件东西。一是他本人作为商人的诚信，二是其他股东对其权力的监督和约束。这样的胜利会带来更为可怕的推论—— 中国的法规对类似违约行为缺乏制裁能力。这无论对中资还是外资企业都不是好消息。在这个意义上，最大的输家是引进外资30年来，仍然明显欠缺的制度环境。”

　　日前由经理人杂志社与美国考克斯圆桌会议联合主办的“商业价值与企业文化国际高峰论坛”在北京举行。在由我主持的对话论坛上，我邀请来自欧美和日本的专家和企业家就“达娃之诉”发表评论。他们关注的焦点，跟《金融时报》一样，就是这样的纷争对中国现在的商业环境有着很坏的影响。

　　未来20年，中国公司将以引进来或走出去两种方式走向全球化。宗庆后与达能之诉这个空前的悖理事件，为这两种形式的全球化提供了绝好的借鉴，为中国商业史乃至世界商业史提供了重要的商业价值坐标。

　　达能自以为是的蹩脚舞步

　　2007年6月，“中国制造对接全球化治理精髓”论坛，卡特彼勒的副总裁兼亚太区总裁瑞拉文作了主题演讲，主办方邀请我作点评。卡特彼勒是制造业的500强公司之一。中国业务的快速增长，带动卡特彼勒年销售收入从2001年的200亿美元达到2006年底的400亿美元。以至于卡特彼勒下决心把亚太总部由日本搬到了中国。瑞拉文重点以卡特彼勒与山工机械的合作案例，展示了卡特彼勒与中国公司共发共荣的关系。我对卡特彼勒的成功，做了六个方面的肯定。最后提出两个问题：

　　一是卡特彼勒在中国的制造中心却反复强调“全球采购”优势。而所谓的“全球采购”，实际上已经是跨国公司转移利润的一种形式，卡特彼勒有没有计划在中国形成广泛的供给商集群和联盟计划？

　　二是卡特彼勒在今年8月份，又要行权收购山工机械的全部股份。为什么不能让本土公司50年、100年或更长时间地分享卡特彼勒在中国的成长红利呢？

　　这两个问题，可能超出了瑞拉文所能宣示的程度。这是跨国公司在中国本土化过程中的一个要害问题。最近关注达能娃哈哈纷争，达能的总体战略与卡特彼勒如出一辙。

　　达能集团亚太地区总裁范易谋说：“达能在全球各地一贯坚持奉行社会责任原则，达能保证合资企业的员工在就业、福利待遇、工作生活条件和个人发展等方面不受到此事的影响。”可是在中国，最为重要的衣食父母消费者，也被这个大公司的高管遗忘了。而达能致命的失误还远不止此。

　　一种深深的不安全感和惧怕感一开始就统摄了达能。进入中国后达能

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