第三步 实施有效治理

　　相对于人际之间的冲突，处理部门间冲突有较多的组织手段，可采用以下的方法来处理：

　　一、正式的权力

　　由高级经理为了解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方法在短时间内是最为有效的。这种方法的不利之处在于它不能改变对立双方的态度，可能只是处理即时的问题。

　　二、沟通

　　在冲突的部门中鼓励某种沟通，可以避免对其他部门的能力、技术等特点的错误知觉。当两个部门处于冲突时，可以通过强调共同目标促进部门之间的沟通，如安排一两个部门的会议。对因缺乏理解和信任而产生的冲突，加强沟通可能会给态度的转变带来一些影响。

　　三、整合

　　组织中涉及到多部门合作的项目，经常会在资源上与各部门的常规任务发生矛盾，这类活动若通过团队、项目组的项目经理来进行整合，则会更有保障。非凡涉及到具有创新性质的项目，应尽可能采用独立的项目组形式。作为团队和任务组的进一步发展，一些组织正在重新构造永久的、多重约束的、自我治理的工作团队，这里更加注重横向过程而不是职能。例如，将设计部、工程部、生产部、销售部、供给部和财务部的成员组织到一起的方式，消除了各部门的界限。团队和项目组减少冲突，促进合作，就是因为它们将不同部门的人们整合到一起。

　　四、对话与谈判

　　当冲突双方直接接触以解决分歧时，可采用对话与谈判。直接谈判可能会开始较为持久的态度转变过程。

　　对话与谈判都有一定的风险：不能保证讨论集中在冲突的主题上，也不能保证双方能够控制住情绪。当人们能够在面对面讨论的基础上解决冲突时，他们就会发现彼此间新的一面，进一步的合作也变得更轻易。

　　五、第三方顾问

　　当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问(也叫做第三方调停人)来与双方部门代表会面。这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。第三方顾问的典型活动是：

　　第一，在部门之间重新建立已经断裂的沟通线路。

　　第二，充当解释的角色，以保证部门之间的消息能够被正确理解，而非歪曲。

　　第三，针对部门间某些不当做法进行挑战，使其曝光使其消亡。

　　第四，促使一个部门重新评价另一个部门的立场观点。

　　第五，确定、集中和解决冲突的核心问题。

　　六、成员轮换

　　在组织内部，进行常年地、有计划地人员流动，可使组织成员对其他部门的工作有更多的了解，人员之间有更多的私人接触。其好处是个人价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透，也可以将他们原先部门的问题和目标解释给新同事。这种观点和信息的交流真诚而准确。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知是有效的。

　　七、共同的使命和超级的目标

　　减少冲突的一个较简单的方法就是寻求一个双方都能接受的目标，即所谓的超级目标，它包括了双方的两个子目标。例如服务部门和商店，找一个共同提高对顾客服务水平的目标，并同时保持库存的最低水平。另一种超级目标是让冲突群体有一个明确的、共同的“敌人”，使他们可以联合起来对抗它。“战时精神”可以使竞争群体忘掉他们之间的分歧，至少在一段时间内是如此。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间内可以通过合作实现该目标。报酬系统也应该设计成鼓励最高目标而不是部门的子目标。这种措施一般还需要通过业务流程再造来推进。

　　八、部门间的培训

　　另一个减少冲突的有效方法是部门间的培训。这个方法是在布莱克和穆顿的领导方格理论之上开发出来的。其在解决部门间冲突上的应用为：

　　第一，为冲突中的部门设定培训目标．寻求共同的知觉和关系。

　　第二，冲突的部门分别讨论并列出对本部门和另一个部门的知觉。

　　第三，召开共同会议，两部门都列席，各部门代表公开各自对自己和对对方的熟悉，但其他成员保持沉默。目的是让两个部门彼此了解对方对自己的印象。

　　第四，各部门分别讨论与分析听到的内容，以发现其中的差异。

　　第五，召开共同会议，部门之间共同探讨所暴露的分歧及其原因。

　　第六，在相互表白之后，更加公开地探讨目前共同的目标，找出造成知觉歪曲的更多的原因。

　　第七，综合探讨如何处理双方未来关系以促进部门间合作。

　　第四步 适时激发“好”冲突

　　冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。所谓激发冲突，是针对缺乏冲突或低水平冲突的组织来说的。图表2帮助我们判定一个组织是否缺乏必要冲突。若对表中的全部或多数问题回答是肯定的，则表明该组织需要激发冲突。

　　对于缺乏冲突的组织，可以尝试采用下面的建议：

　　一、改变组织文化

　　治理者提倡冲突有合法地位，并以身作则加以支持。对那些敢于提出创新观点，向现状挑战的成员给予奖励和强化。

　　二、运用“小道消息”

　　通过非正式沟通将人事任命、变革措施透露出去，听取反应。对一些可能引起大争议的决策，则采取否定态度。

　　三、引进新鲜血液

　　通过外界招聘或内部调整引进具有新思维、新风格的治理人员，以改变原有的治理人员结构。

　　四、重新构建组织

　　通过结构调整，提高组织中冲突水平，如使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范标准、增加部门间相互依靠关系等。
　　

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