我一直很喜欢看除中国足球外的团体体育比赛，也常将公司的IT队伍比作专业球队，并以能成为让绝大多数队员拥戴的教练为努力目标。教练的使命不就是带好球队、取得好成绩吗？教练不进场打球，责任就不重吗？就算不站在领奖台上，球队成功之时不就是教练最满足与快乐的时刻吗？

　　我曾归纳过IT员工这类典型知识员工的职业共性特点和核心职业诉求，并认同IT员工因情商等导致的能力主要表现在沟通力、执行力、决断力和意志力方面。因此，我觉得想成为一位好“教练”，应在IT员工培养、督导和团队建设上着重下工夫。

　　我根据所在企业IT应用属于多行业服务，范围宽、需求多、变化快、工作强度大和专业要求高等特点，以及IT员工中年轻人多、新员工多、学历高、个性迥异，是典型的知识型“IT球队”的状况，参考专家建议、企业要求，并结合10几年的治理经验，我认为要当好这支“IT专业球队”的教练，应奉行几个基本治理策略。

　　基础工作是随时随地全方位沟通，持续提升员工的沟通力。其实，许多治理问题的产生都在于沟通不畅、误解所致，假如通过随时随地全方位的沟通，加上例会、内训、集体活动等了解每个员工的专长、个性、爱好爱好和行为方式等，并逐步形成相互适应的沟通频率和方式，应能保证沟通充分顺畅。员工们相互了解后，进而才能相互理解、信任、谅解、妥协、达成共识，最终配合默契、相互协同。

　　努力营造宽松和谐的工作氛围，帮助员工成长。在充分沟通基础上，CIO要努力营造宽松、和谐的工作氛围，有问题大家一起商量，尽量采纳员工的建设性意见，事情大家一起做、互相帮忙和补台；要认真安排员工参加IT专业、业务和治理培训，鼓励员工在职学习，有选择地安排员工参加一些专业会议、拜访其他优秀或标杆企业，扩大对外交流，安排员工参加与岗位要求匹配的知识性和技能性培训，之后相互交流、知识共享。总之，CIO要鼓励并帮助大部分员工成为某个IT技术或应用专业方面的专家。

　　动态配置人力资源，使员工的意愿、能力与岗位匹配，适度轮岗。尽量安排员工做需要他做、他有能力又喜欢做的事，还要有一定的挑战性，让人岗基本匹配，员工能够自动自发地工作；为每个行业分管副总经理、二级部门经理或项目经理配备好互补的搭档和成员；同时，在明确职责、内部运作流程和专业规范基础上，适时安排员工适度轮岗，以增加员工的专业知识面和专业经历。

　　梳理并优化内部运作流程，充分授权，督导到位。持续梳理并优化内部运作流程，及时制定各项IT专业运作治理规范，以减少差错、提高工作质量和效率；在此基础上，构建以二级部门和项目导向相结合的扁平化运作治理机制，充分授权，持续改进、提升执行力。在督导方面，CIO要尽量关注员工的差异性，根据其职业发展阶段和职业心态，采取不同方式。非凡要注重在日常治理工作中应以解释、指导、帮助为主，批评为辅，并注重不要轻易批评，尽量公开赞赏、表扬、奖励，私下批评。

　　在督导员工的方式上，CIO要非凡注重持续改进，因为发生大问题经常都是公司制度问题或领导责任，大多数情况员工是无辜的。比如，员工比较敬畏我，原因是我与员工的沟通交往，非凡是批评方法欠妥当，也没有将治理者与普通员工区别对待。

　　一位优秀CTO在接受采访时说的一句话让我印象深刻，他说：“我希望我的下属因我的学识、待人、正确决断而服我，假如因为我是老板而心生敬畏，那我就太失败了”。也曾有企业高层治理者对我说过：“治理者不能仅仅是组织正式任命的领导，应该具有人格魅力，成为员工们拥戴的团队领袖，以身作则、关心员工，有宽容心和包容心，能宽容员工的小错、小坏和小贪，自己经常吃些小亏、不与员工争小利，困难时非凡自信、点子非凡多、面对困难不畏惧，总在最需要时出现，人脉非凡广常、有朋友相助，这些都有助于强化领导者的人格魅力并赢得员工拥戴。”不久前，我参加了一次治理培训，培训师指出治理者必须自知、自省、自爱、自律、自信和自强。我觉得，治理者非凡需要自省和自律，这样才能成为团队的好教练。

　　“治理”应重在“理”，而不是“管”，因为人的天性不爱受他人管，却又害怕别人不理他，IT员工尤其担心领导不理他，会觉得领导不关心或不器重他。所以理清、理顺之后，CIO自然能“好管”“少管”，甚至“不用管”。我认为，本土企业的CIO应该以中国传统聪明和文化精华为基础，再结合西方科学治理手段，努力激发员工自动、自发地工作，采用真正以人为本的“教练式IT治理”。