杨壮 美国福坦莫大学商学院副院长、北京大学国际MBA美方院长，本刊专栏作家。主要研究领域涉及治理学基础、人力资源治理和组织行为学

　　在对外部信息筛选解释的过程中，我们经常会在感知过程中产生错觉和幻觉，进而直接影响到决策和判定的准确性

　　在战略决策过程中，领导者本人对事物认知的正确性和客观性，对决策的结果有着极为深远的影响。过去的10多年里，中国经济取得巨大的发展，涌现出一大批成功的企业。实践证实，成功企业家正确决策的基础在于正确认知，而失败企业家的决策通常受到领导个人认知判定错误的影响。

　　正确认知的前提是个人的感知。感知是将情境赋予意义的一个过程，也是人们对外部信息进行选择、组织、解释的过程，最终形成了个人对外界环境的认知。由于人们受到生物、生理、智商、情商、动机、价值、需求、情感等众多因素的影响，在对外部信息筛选解释的过程中，我们会在感知过程中产生错觉和幻觉。这种错觉和幻觉直接影响到我们决策和判定的准确性。

　　用组织行为学的理论分析，领导者通常会在以下6个方面产生认知错误：

　　● 基本归因错误。人往往高估个人和内在的因素，而低估外部环境因素。例如，公司销售业绩不好时，经理在年终总结上经常会将其原因归结为下属的不积极和缺乏上进心，而不是归因于市场环境发生变化，受到竞争对手新产品的冲击。经理人员在年终总结一年工作成绩时，也通常会强调高估个人的内在因素和动力，忽视天时地利人和等客观因素。

　　● 行动者、观察者的差距。当局者迷，旁观者清。行动者对自己的行为往往强调情境和外部环境的影响，而观察者更强调个人内部的归因和内心活动、内在动力。这两种类型在对客观事物的判定过程中都有偏差。比如，中国人在海外工作，往往对四周人对待自己的态度高度敏感，但却很少检查自己的行为和表现。关注中国的外国人则很少注重当地人文、法律环境对中国人行为的影响，注重力集中在观察中国人的一言一行、一举一动。

　　● 晕轮效应。人们通常倾向用一个人身上某一突出的特点来概括这个人的综合素质和水平，把这个人的某一特征变成对这个人的整体评价。比如说年终讲评时，我们有时会对一个善于言辞表达和交际的人做出错误的判定，认定善于表达的人沟通能力一定很强。在面试中一个漂亮的先生或女士往往会得到面试者的青睐和欣赏，他们的综合分数也会很高。但实际上，人的长相和人的能力之间并没有直接的相关关系。

　　● 对比效应。评价一个人时，经常会与前后接触的不同人进行对比，加强对两者差异的感受。例如，两个水平极为不同的演讲者先后进行演讲，前后的对比会使人无限放大两者之间的水平差异。再比如，员工面试过程中，一个相貌姣好的候选人之后是一个相貌较差的面试者，两者外表的形象差异会在面试官心中立即留下深刻印象，从而影响到对被面试人综合素质客观的判定。

　　● 投射因素。人在认知、决策的过程中，往往以自己为标杆，假设别人与自己的感受、需求、爱好都会雷同，并以此作为归因的基础。通常越像你的人你越熟悉，也自然会越喜欢，这种喜欢也会影响到你对这个人综合素质准确的判定。一个经常加班加点的领导也以为其他员工会加班加点，拼命工作，殊不知大部分员工喜欢9点上班，5点下班。在美国，中国人总是愿意和当地的同事掏心窝子交流、沟通、侃大山，但是美国人通常把同事和朋友分开，工作是工作，生活是生活。同事间交流浮于表面。

　　● 刻板印象。假如我们根据一个人所在的群体和组织为基础对一个人作出判定，则很轻易进入“刻板印象”这一误区。比如，在老外眼里，一看是中国留学生就会认定其数学很好，但事实上由于中国高考的文理分科，很多文科生数理基础很差。再比如，世人往往认为德国人死板、不灵活，但事实上，很多德国人对哲学、文学、社会科学极为关注，与人打交道时并不死板。多数人认为日本人对企业忠心耿耿，从不背叛，但到了日本后发现，日本同样有很多自我意识很强、布满个性的人。

　　以上6项认知问题是每个人身上都会存在的问题，领导者必须十分警觉。认知错误必然导致决策和判定的错误。作为国际化的领导者，我们要在认知过程中保持清醒的头脑，多做换位思考，加强反思，减少失误，提升领导力和治理效率。