李晓明@本刊记者

　　每个人都希望出人头地，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会积极成长，努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱，但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。

　　《零成本激励》一书作者郑月玲认为，明白了这一点，企业治理者只要利用员工的这种心理，并为其设立一个竞争的对象，让员工知道竞争对象的存在，就能够让他们主动展开竞争，轻易地激发起员工的工作热情，工作效率自然就会提高。

　　本文将对竞争激励的一些要点做几个方面的分析。

　　通过竞争给优秀员工机会

　　案例：

　　《乔家大院》在刻画一代晋商风貌的同时，也暗含着许多企业治理的真谛。将竞争机制引入企业治理就是其中之一。当时的企业治理带有浓厚的家长制作风，论资排辈，“伙计”居于最底层，但是乔致庸发现很多能干的伙计对业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利。

　　对乔致庸来讲，怎样“激活”那些能干的伙计是在业务上实现突破的要害。于是当马荀这个给复字号一个分号带来80%的生意的伙计，乔致庸就对制度“开刀”了，——不仅大胆启用而且用“身股”(相当于现在的股份)作为物质激励。针对复字号普遍存在的“马荀现象”，乔在这个基础上建立竞争机制，思路僵化、治理不善的高层治理者将被解职。

　　事实证实，乔致庸的这一番改革开启了复字号发展的新纪元，员工被激发出的动力帮助复字号闯过了数次危机。

　　点评：

　　乔致庸在复字号中引入竞争机制，建立能者上、庸者下、平者让的用人机制。通过引进岗位竞争机制，“释放”出一些员工的工作积极性和工作热情，改变一些员工安于现状的心理，给员工以工作压力，并使原有的干部产生危机感，人人积极进取。

　　现代企业的员工都有参与治理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工通过竞争参与到治理中来，是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我人生价值实现的需要。因此，要通过竞争机制大胆起用优秀人才。

　　人才是事业成败的要害，要打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间，使工作蕴涵激励力量。

　　把业绩考核作为竞争的标准

　　案例：

　　2005年，长城电脑（爱股,行情,资讯）高层发生了较大的变动，几位“新人”被提拔到高层位置，值得注重的是，新上任的几位高层治理人员都是通过业绩考核提拔上来的。

　　比如被推上长城电脑总裁位置的周庚申，当时只有38岁，但在长城已经有15年之久。他1989年入职长城，先后在质量部、科技部、打印机事业部工作。1999年，他出任打印机事业部总经理，使该业务年年盈利；2002年担任显示器事业部总经理之后，又迅速使该业务部扭亏为盈。

　　点评：

　　如何竞争？提拔新人过程怎样才能服众？可以说，通过绩效考核这种治理工具来公平竞争，通过竞争来提拔新人，是最公平的形式，有利于领导者服众。

　　北京仁达方略治理咨询公司董事长王吉鹏认为，“公平、公正、公开”的竞争上岗机制，为人才的发现、培养、使用提供了良好的条件。所有干部岗位在员工中公开竞聘，一经聘用，给予相应待遇，而竞争的标准也是公平的，就是在定期实行的考察和工作业绩考评。

　　没有人会忽视的“排名”

　　案例：

　　日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门“按照完成任务的情况”从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

　　而开讨论会的过程里，按完成任务情况好坏而排的部分里，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分调动了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后报告。

　　无独有偶，美国西南航空内部杂志也经常以“我们的排名如何”这个部分大做文章，制订出西南航空公司各个项目的表现在业界中的排名，让西南航空的员工知道他们的表现如何。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上对手。

　　点评：

　　浙江奇正国际商务咨询有限公司董事、总经理、首席顾问张春江认为，假如一个公司缺乏内部激励机制、竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化、员工就会丧失危机意识。

　　而公开、准确、清楚、公正的排名是建立危机意识，激发员工的工作热情，主动展开竞争，提高工作效率的做法，“排名”是最直观地为员工设立竞争的对象的方法。没有人会忽视这个关乎自己的排名。

　　但要注重的是，内部竞争的同时，也要把内部合作做好，在良好分工和竞争的基础上，追求更好的合作。

　　鲶鱼效应屡试不爽

　　案例：

　　日本本田公司总经理本田先生曾一度为员工缺乏进取心和敬业精神而苦恼，决心进行人事方面的改革，非凡是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。

　　必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则本田公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁武太郎发掘了出来，武太郎有丰富的市场营销经验、过人的学识，有惊人的毅力和工作热情，并且受到销售部全体员工的好评。

　　武太郎接任本田公司销售部经理后，员工里普遍存在的惰性受到挑战，很多人的工作压力和积极性被极大地调动起来，公司的销售很快出现了转机，月销售额接连上升。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满足，销售部作为企业的龙头部门也在挑战其他部门经理的工作惰性。

　　点评：

　　王吉鹏认为，鲶鱼效应实际上就是企业要挑战员工的惰性，树立忧患意识、风险意识、危机意识。

　　从内部选拔“鲶鱼”的好处是，这些“鲶鱼”熟悉企业情况，不需要“磨合期”，能够及时发挥作用；而且，从内部选拔“鲶鱼”，还可以为员工指出一条新的晋升的途径，鼓励员工内部成才。

　　根据企业发展和内部治理的需要，也可从外部引进“鲶鱼”，作为“鲶鱼效应”。比如：在企业进行重大变革时，可以在治理岗位选择空降“鲶鱼”，保证改革的顺利进行；在公司产品进行重大调整时，可以在技术开发岗位空降“鲶鱼”；在公司市场方面发生重大变化时，可以在营销岗位空降“鲶鱼”。

　　但是公司在引进“鲶鱼”时，既要要从实际出发，注重实

[1] [2] 下一页