业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。

　　因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就治理而言，全世界的治理者都没有创造巨大的价值。惟有一种非凡的治理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。

　　集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、治理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路需要探讨。

　　二、缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

　　集团公司母子公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：假如不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。

　　其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。 觉得这套东西在发达国家已经很成熟了， 就是个议会政治，就是套程序而已。这是对董事会最大的误解。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

　　所有的研究证实，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。

　　三、组织整合失当，结构失败，无可拯救

　　组织治理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级治理失当。就全球来看，组织治理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难达到一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的治理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，要害岗位的人员配置，要害人员之间的关系来决定的事实，并非根据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然导致先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

　　四、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力

　　总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，既不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的治理权也将逐步丧失。

　　因此，我们认为总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但治理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个要害。