随着国企董事会试点工作的持续推进，逐渐触及了我国经济体制和政治体制等领域的深层，所以探索过程中碰到了一些问题。这些问题若得不到高度重视和有效解决，势必会影响董事会试点工作进一步的推进

　　文/安林

　　2007年12月18日，国务院国资委主任李荣融在当天召开的中心企业负责人工作会议上公布，自2005年6月正式启动的中心企业董事会试点工作日前得到了党中心、国务院的肯定。会议同时公布，2008年中心企业董事会试点工作将继续推进，即在当前19家董事会试点企业的基础上，进一步扩大董事会试点的户数和范围。

　　这对于中心企业董事会试点改革来说，无疑是一项最大的“利好消息”和一针恰逢其时的“强心剂”。客观而言，此次董事会试点，虽然符合新《公司法》的立法精神、符合我国企业加快建立现代企业制度的要求，更符合当前中国国有企业改革发展的大方向，并在实践中取得了一定的成效，但由于试点触及了我国经济体制和政治体制等领域的深层，所以探索过程中碰到了一些问题。这些问题若得不到高度重视和有效解决，将势必影响董事会试点工作今后进一步的推进。

　　笔者通过对13家试点央企历时六个月、访谈百人次的详尽调研，将其归而纳之为如下九大方面即“九化”的问题，仅供有关决策者参考。

　　1.党管干部明确化

　　为了体现党在国有企业中的政治核心地位，《中国共产党章程》规定了“党管干部”的原则。但在具体适用上，党管“企业干部”与党管“政府干部”应该是政企有别的。然而对企业的党组织来说，事实上却是很难说清楚与政府到底有何不同，以至于对于谁是企业干部、干部怎么管、管干部什么、具体谁来管之类的问题，仁者见仁、各行其是。

　　如此模糊的认知，给企业中党的组织虽说带来了自由的空间，但却更多地带来了行权的泛化。表现为绝大多数国有企业的党组织把管干部，由管人才而最终变成了理所当然的管企业人力资源的全盘工作了。这种把政治意义上治理泛化为商业意义上的治理的结果，在董事会制度下，不仅侵蚀了经理层的人力资源治理权，而且也一定程度地干扰了董事会的重大人事决策权。因此，明确企业党管干部原则，对董事会试点和建设来说极为重要。

　　2.法定代表清楚化

　　法定代表人是我国《公司法》所特有的现象。公司设置法定代表人岗位，并规定必须由自然人担任，也是中国特色公司治理体制的体现。

　　然而，法定代表人到底代表什么，什么责任必须由法定代表人所负，什么权力必须由法定代表人所享，什么利益必须为法定代表人所得，非凡是在公司代表权上，什么必须由法定代表人行使，什么则只能归董事长行使，则相当“含糊”。

　　这种法定代表人只有相对抽象的法律责任而没有明确的职权安排的现状，不仅加剧了企业中那些兼任法定代表人的董事长的尴尬和惶恐，继而影响其与总经理的关系，而且也平添了兼任法定代表人的总经理同董事长产生矛盾和冲突的机会。目前试点企业出现的董事长在某种程度上的“越位”和出于自我保护的“捍位”，都与其兼任的法定代表人的权责不清楚有千丝万缕的关系。

　　因此，在法定代表人既可以由董事长担当又可以由总经理兼任的法律制度下，清楚法定代表人权责关系和运行机制，将是未来董事会建设中必须要着力解决的一道难题。

　　3.任职配置科学化

　　公司制下的任职配置，包括董事长、总经理、党委书记和法定代表人的任职配置，以及外部董事的任职配置。前者属中国特色，后者为治理所需。

　　在董事会试点企业，董事长与总经理之间有矛盾或者关系紧张，是常有的事情。但这种紧张和矛盾，既不是靠由不同的人担当董事长和总经理所能解决的，也不是靠效仿西方治理结构中董事长和CEO之间的治理机制所能化解的。究其缘由，是因为“党委书记”和“法定代表人”这两大中国元素极大地影响了董事长和总经理的关系。因此，科学合理地进行董事长、总经理、党委书记和法定代表人的任职配置，应是今后董事会试点和中国特色董事会建设的重要内容之一。

　　与此同时，重视外部董事任职配置，从行业经验结构、专业技能结构、年龄结构和数量结构入手，优化外部董事结构，也是外部董事制度发挥作用的内在需要。

　　4.职业董事制度化

　　职业董事是指所聘请的非内部董事一律是专职从事董事职业的人士。与现时期的外部董事要么业已退休、要么另有主业的情况所不同，这些人甚至拥有董事执行资格，以专司董事为业为生。

　　由此不难推断，外部董事制度下一步的发展趋向可能就是职业董事制度。这种制度安排，不但会极大地增加董事会的团队力量、增强董事会的独立程度，而且还会提高董事会的决策质量、提升董事会的监督水平。

　　因此，随着董事会试点的扩大和试点经验的推广，国资委和试点企业应不断探索、总结外部董事任职条件、任职素质和任职资质，不断丰富董事人才队伍、建立董事人才市场，从而为向职业董事制度过渡创造条件。

　　非凡值得一提的是，董事长的职业化或者职业董事长制度，必将给董事长、总经理、党委书记和法定代表人任职配置带来更多的模式创新和选择。

　　5.治理管控一体化

　　2007年国务院国资委继推行董事会试点之后，又将工作重点放在了进一步增强中心企业集团控制力上。可见，国资委已充分熟悉到集团管控的重要性。但这还不够，事实上，董事会建设根本就离不开集团管控。

　　董事会试点的目的之一，是通过做实董事会而做活集团治理体制，进而做强、做大企业；而集团管控的目的则是，通过健全治理机制，实现集团管控有度、集而又团。因此，集团管控不应独立于董事会建设，相反，而应服务于董事会建设。

　　但目前，中心企业的董事会试点过多关注的还是集团层面的董事会自身建设，而没有与集团整体管控架构、管控机制达成有机联系和联动。应该说，董事会建设的过程，一定是董事会治理与集团管控一体化建设的过程。基于这样的一体化平台，中心企业集团母公司的董事会治理体现集团的母子管控模式，集团母子管控模式进一步影响集团子公司的董事会治理，如此这般，母子孙孙、层层相扣、相辅相成的董事会建设才能真正做实，才能真正有用。

　　6.国有控股推广化

　　按照十六届三中全会《中共中心关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》精神，加快国有大型企业股份制改革，除极少数必须由国家独资经营的企业外，绝大多数国有大型企业要改制为多元股东的公司。由此不难推断，随着董事会试点工作的平稳推进，国有企业董事会建设的实践主体必将由国有独资公司过渡到国有控股公司甚至是整体上市的国有控股上市公司。因此，展望国有企业董事会建设，国资委有必要加快基于试点经验的国有控股公司董事会建设的探索工作。

　　当

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