岳占仁

　　海尔

　　海尔先是以日本松下和丰田公司为师，在经营中引入先进的质量和流程治理理念和方法；继而率先提出“星级服务”的概念，引领中国制造类企业进入服务制胜时代。海尔对创新和品牌的执着令人印象深刻，从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动令人耳目一新。张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，赛马不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼”等治理思想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都让许多中国企业治理者受到启发。

　　华为

　　在中国企业中，华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。1997年，《华为基本法》提出成为世界级IT企业的宏伟目标，同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于10%的原则，为公司竞争力的发育夯实了基础。为了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接，华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化”的极端方式向IBM等跨国公司学习。华为偏执狂般的做事风格还表现在市场营销上，在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土狼战术”撕开防线，在进军海外市场时，华为“倒下四拨人起来一块市场”的作战精神也给人们留下深刻印象。

　　联想

　　柳传志是一位勤于思考的企业家，他针对中国企业面临国际竞争和技术落后的挑战总结的“贸工技”、“从阳面攀登珠穆朗玛峰”的战略路线，他提出的“治理三要素”(建班子、定战略、带队伍)，非凡是从公司内部培养人才为主的企业文化，都在联想的快速成长中得到检验。2004年，联想并购IBM的PC业务，这个曾一度被外界评论为“小鱼吃大鱼”的并购最后取得成功，与联想多年来坚持打造现代治理体系有直接的关系。在向一个真正的跨国公司的转变过程中，久经锤炼的联想企业文化得到了新一轮洗礼并继续表现出勃勃生气。

　　蒙牛

　　蒙牛于中国企业最大的启示是其“大胜靠德、合作共赢”的商业理念。牛根生从一开始就坚信“财散人聚，财聚人散”的道理。还在打工阶段他就把自己得到的用于购买高档车的奖金拆成几辆低档车分给部下。做了蒙牛的“班长”后，他的车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手，自嘲为“五不如”董事长。他成立“老牛基金”，捐了自己所拥有的全部蒙牛股份，用于褒奖对企业做出突出贡献的人士或机构，被媒体誉为“裸捐”。

　　招行

　　招商银行（爱股,行情,资讯）的创新精神和一系列创新动作深刻影响了中国银行（爱股,行情,资讯）业。从上世纪90年代开始，还是一家小银行的招行就在几大国有商业银行占据垄断地位的中国银行界开始做一些看起来“与其身份不符”的事情：1993年首先在国内实现储蓄联网，1996年推出全国联网通存通兑的“一卡通”，1999年开始领跑网上银行。最近几年在国内银行业向零售银行转型的战略调整中，招行也一直走在前列。招行让国内银行业看到，运用现代治理理念和市场营销等方法，是可以让一家僵化落后的传统银行脱胎换骨的。

　　万科

　　2001年，万科卖掉了旗下盈利良好的万佳百货，此举让许多企业界的人士扼腕叹息。这是“万科减法”的插曲之一，通过做减法，万科在新世纪之初由原先的“四大支柱十余个经营种类”，转变为专业的房地产公司。离别机会主义和粗放的多元化，让万科走上持续快速增长的跑道。董事长王石之于万科的意义难以估量。相信“规范做事，睡得着觉”的王石给万科带来健康的成长环境和透明、阳光的品牌形象。有人说酷爱登山的王石每次攀登一座高峰等于给万科做一次“活动营销”，王石的回答是“万科是事业，登山是生活，不要把我当作一个时时跟班的工头”。

　　GE

　　中国企业所熟悉的“数一数二”、“多元化”、“产融结合”等战略思想大多与这家企业的传奇CEO杰克·韦尔奇有关，但是许多试图以GE为师的企业最终遭遇困境，看来我们在学习时首先需要准确地理解GE的这些战略思想。例如，GE金融集团的业务只是一个非常狭窄的领域，主要是为客户提供信贷、发行一些商业票据等，而不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供融资。而GE之所以能够奉行数一数二原则，是因为在发达国家高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，能够成功的企业就是数一数二的几家企业，这一点与中国的产业环境大相径庭。

　　摩托罗拉

　　1986年，摩托罗拉公司提出了六西格玛质量治理理念，并将它定为在全公司衡量质量水平的标准。六西格玛在摩托罗拉取得成功后，几乎所有财富500强中的制造类企业都陆续开始实施六西格玛治理战略。而自GE之后，所有公司又开始将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。从上世纪90年代开始，六西格玛质量治理理念随着摩托罗拉大学和一些咨询公司的培训课程被引入到许多中国企业的治理当中。

　　惠普

　　惠普的创世人戴维·帕卡德主张要实行以人为本的治理，1967年，惠普成为美国第一家采用弹性工作制的公司。惠普信任员工、敞开公司内沟通的渠道，惠普还实行了开放式治理和走动治理。这些今天人们耳熟能详的治理实践，其实是惠普在几十年的成长过程中逐步孕育起来的，都是“惠普之道”的题内之意。惠普之道尤其对中国IT企业的治理产生了极为深远的影响，联想等中关村（爱股,行情,资讯）成功的公司都从惠普之道中汲取过营养。

　　沃尔玛

　　沃尔玛是全世界最大的私人雇主(160万名员工)，2006年顾客达到72亿人次，有6000家供货商(其中中国约占80%)。对于制造业企业来说，“成为沃尔玛的供给商”曾是一件颇值得向外界炫耀的事情，但是这些企业很快就发现沃尔玛的压价使自己的利润越来越薄，沃尔玛在国内企业之间挑起的恶性竞争使得整个产业环境趋于恶化。但是对于中国的零售商来说，沃尔玛的天天低价和低成本供给链治理理念则带来了一场革命。

　　IBM

　　IBM的转型故事堪称最为经典的企业转型案例。2004年底，IBM甩掉上世纪80年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务售与联想集团，把经营核心转向以IT服务为重点。IBM在上世纪郭士纳时代就已经有过一次成功的转型。现在，蓝色巨人又在向“全球整合企业”迈进，这是IBM历史上的第三次转型。这些转型的背景是IBM对IT产业快速变革特征的敏锐识别和把握。IBM为中国企业所熟悉的还有其复

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