作者：谢红玲、谢扬林

　　房地产到了拐点吗？这是一个尚未达成共识的问题。但是，足够的迹象表明，房地产企业正在面临公司升级的拐点。一个标志性的特征在于，经过了近年来连地产老板都瞠目结舌的房价飙升、地产暴利时期后，一批企业已经以超出自己想象的速度提前进入到了上百亿元的销售规模，进入这个阵营的企业包括万科、绿地集团、中海地产、恒大地产、保利地产、富力地产、碧桂园、合生创展、龙湖集团。

　　从企业成长的一般规律和生命周期来说，企业销售额从10亿元到100亿元，从100亿元到1000亿元，通常都会面临企业变革和流程再造的挑战。就像股票的曲线图那样，企业经历了一段时期快速成长后，总需要放缓脚步对组织、流程、治理进行调整，然后继续成长，或者走向衰退甚至消亡。

　　快速成长的“烦恼”

　　对中国的地产公司而言，这种特征将表现得更为明显，在很长的一段时期，市场的繁荣推动着企业超常规地成长，以行业龙头万科为例，3年前还在为突破100亿元销售而努力，短短两年，竟以两倍的速度增长，超出王石和郁亮的预想，如今已是500多亿元的销售规模。

　　假如数字不能给人非凡的感觉，那么，且听听鲁冠球在万象35周年时说的一句话：“奋斗10年添个零”，这正是对企业规模成长艰难的感慨。如此快的增长对房地产企业又意味着什么呢？

　　首当其冲的是万科，郁亮发现，朝着1000亿元销售规模前进的时候，组织与治理的变革，比想象中的要困难得多，许多事情没有现成的答案，只能去摸索。2006年，上了100亿元规模的万科发现，项目多、小公司多，就成立了3大区域公司分管。但是至今，万科集团的管控模式尚在不断的思考中，公司依然在探索总部如何演变，区域本部也在探讨区域变革。而假若不变革，现有的治理架构将无法支撑万科迈向1000亿元俱乐部。而这留给万科的时间其实并不多，在万科的战略规划中，到2014年，万科销售将突破1000亿元。事实上，按照现在的增速，时间可能会大大提前。

　　从万科成立那天起，23年来，从1992年的多元化转专业化，从企业做减法于2000年成立专门的住宅公司，每一次企业升级都是治理先行。郁亮告诉记者，多年来万科每一次的成长面对的最大挑战都来自治理，只有治理理顺了，企业发展才会继续。

　　诚如《中国企业家》的牛文文曾提出的观点，“从100亿元到1000亿元，是大企业成长的要害时期，也是最艰难的时期。从100亿元到1000亿元，企业往往要经历多元化、国际化、大规模并购、组织与流程再造乃至领导人交接班等大关口的考验。对于年轻的中国企业来说，每一个关口都可能是惊险一跳；连过两个关口，基本上需要脱胎换骨；假如不幸几个关口同时碰上，简直就是生死考验。”

　　异业人才的“空降”

　　万科所碰到的另一个情况是，公司原有的人才策略已经不管用了。6年前，万科发现制约公司发展的最大问题是没有人，因为当时房地产行业本身发展的时间就不长，整个行业缺乏人才储备。据郁亮介绍，那个时候万科采取了两个重要行动：一个是“海盗行动”，就是从优秀的同行中去挖人，万科当时主要是从最尊重的对手中海地产那里挖到一批精兵强将；另一个是“新动力行动”，选择了从国内知名高校的毕业生中去选人和育人。这两个行动直接支撑了万科从24亿元到100亿元规模的转变。

　　但是现在，万科再次感觉到6年前面临的问题又出现了，公司向1000亿元规模转变的最突出的问题还是治理和人才。在王石和郁亮看来，1000亿元的万科将是一家国际化的大公司，但是，行业内根本没有这样的本土公司，人才基本上都没有经过国际化的练习。在这种背景下，“007行动”诞生。

　　所谓“007行动”，与万科当初的“海盗行动”最大的区别在于，不再局限于行业内，而是从社会上挖精英，并且是具有国际视野的那种人。按郁亮的话说，是在全球性企业工作过的，在比万科还大的公司的治理岗位做过的治理人才。当年的“新动力行动”也被升级为“国际新动力行动”，选择了去哈佛、剑桥以及日本的名校等去挖人，3月中旬记者采访之时，万科分管人力资源的执行副总裁解冻就正在美国哈佛大学进行招聘工作。

　　据了解，不久前万科的“007行动”至少“猎获”了近30人。据郁亮介绍，这些来自跨国公司的空降兵们给万科带去了新的分析观察方法和工具，譬如市场分析法、费用分配方法……

　　类似的做法还出现在龙湖集团中，履职不到1年的龙湖集团公共事务及公司传讯高级总监王桐来自IT业的联想，战略治理中心总监韦华宁来自长江商学院，而首席人力资源官房晟陶有过在快速消费品的宝洁公司供职的经历。

　　事实上，异业人才的空降还发生在合生创展、万通地产等一批业内知名企业中。

　　产品“工厂”化与“积木”化

　　与异业人才空降频频现象相对应的，是地产企业对行业未来长远发展的探索折射。迹象表明，一批公司努力着建立企业的核心竞争力。对郁亮来说，他希望万科的定位是制造型企业，万科正投入以亿元为单位的资金进行工业化生产技术的研发，假如一切顺利，几年之后，工业化生产将被引入到万科的主流产品之中，而工业化住宅的行业标准也会建立。那将对建筑周期和产品质量产生革命性的改变，而万科的住宅产品多元化、多系列的组合式市场优势也会巩固。

　　“房地产行业未来还是会有大规模的发展，但是要规模化发展，一定要回答一个问题，那就是什么东西可以被标准化。”在韦华宁看来，要是回答不了这个问题，就不会有规模。

　　所以在韦华宁看来，龙湖未来要成为大公司，就一定要让产品满足两个要求：其一是能满足客户多样化需求，而不是建筑的千篇一律；其二是要让产品具有标准化的特征。经历过单业态单项目、单业态多项目、多业态多项目和异地扩张不同阶段的龙湖最后总结出了一个七巧板的“积木理论”。也就是形成诸多产品模块，让这些模块像七巧板一样能通过创意的组合搭建出与众不同的建筑，解决产品的标准化与创新问题。

　　“房地产行业本身是有很多制造业的特征的，只不过在上一轮的行业发展中，没有被精耕过。”韦华宁认为，未来的地产企业一定会借鉴其他行业的治理工具和方法，并结合中国地产的特征，沉淀出一批治理聪明。他举例说，有着宝洁工作经历的首席人力资源官房晟陶就为龙湖建立了一整套人力资源体系，这让公司能“快而不乱”。

　　“企业的发展有它的必然规律，一个是体制的力量，二是危难的时候往往是造就百年基业的最好时机。”地产专业人士王志纲认为。而今天，我们欣喜地看到，中国房地产行业的未来大公司已在路上。