通过基于母子公司管控的风险管控，提升整体风险控制能力，应对不断上升的风险威胁。

　　复星集团2007年在香港实现整体上市获得市场的热烈追捧，实质上是资本市场对于复星集团多年以来，践行多元化发展，专业化经营理念，实现基于整合、协同的产业经营，保持集团整体高效率的运行的嘉许。多元化发展、专业化经营成功的精髓在于复星有一套独特的，在多产业协同和专业化深耕达到完美平衡的母子公司管控体系。阿里巴巴集团2007年也在香港成功上市，成为市值最大的互联网公司之一。很多人在赞叹于造富神话的同时，惊呼互联网泡沫再次出现。认为阿里巴巴估值过高的评论者可能没有注重到，马云在阿里巴巴集团整体的集团战略、商业模式的探索和组合上，已经实现了完整的布局。从阿里巴巴，淘宝网，再到创立不久的阿里妈妈，几乎所有电子商务的制高点都被马云占领。应该说，阿里巴巴的战略是集团战略规划和战略管控的经典案例。阿里巴巴的高股价本质上是投资者对于其战略布局和管控能力认同所付出的溢价。

　　蒙牛也无疑是中国民营企业高速发展的又一个传奇。蒙牛成功地运用母子公司管控的理念和方法，实现对于大产业链的经营和管控，进而成为产业链的主导者，充分调动各方资源，实现跨越式发展。工商联煞费苦心地出台加强管控的相关指导意见，正反两个方面的案例都说明民营企业的发展和壮大，离不开母子公司管控！

　　2008母子公司管控六大趋势

　　从上述对于中国母子公司管控现状的描述和分析，可以看到，不论是中国的国有企业还是民营企业，都在母子公司管控领域进行了卓有成效的探索。2008年中心经济工作会议明确提出，要实行稳健的财政政策和从紧的货币政策，集团企业发展的宏观环境出现重要变化。那么，集团型企业的运行、母子公司管控的发展会有哪些趋势呢，华彩咨询通过研究和分析，总结为如下六大趋势：

　　首先，在宏观调控和整体经济发展速度放缓的大背景下，企业加快做大做强、预备“过冬粮草”，提升抗击风险能力是2008年的主旋律。对于房产、建筑、金融等国民经济发展的先导型行业更是如此。

　　2007年中心经济工作会议明确指出：“明年要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策。”货币政策“转型”引起广泛关注：从“稳健的财政政策和货币政策”到“稳健的财政政策和从紧的货币政策”，再加上前期严格推行的宏观调控和稳定房地产市场的一系列组合拳举措的政策效力逐步发挥，可以猜测，2008年固定资产投资增长必然趋缓，与之紧密联系的房产、建筑、金融等国民经济先导型行业必将面临较大的发展压力。

　　而金融行业作为几乎所有行业波动损失的最终承担者之一，无疑也面临巨大的压力。一面是国际金融市场由于“次贷危机”蔓延而产生的损失及压力，另一面是商业银行、保险公司上市后面临的业绩压力，几乎三面夹击，金融业将面临巨大挑战。

　　如何应对复杂、困难的宏观经济环境，提升集团整体竞争能力和抗击风险的能力？华彩认为，必须以危机为契机，积极应对，通过不断完善母子公司管控体系，高效地实现集团化经营，集团通过业务功能集中，治理功能协同，集团战略管控等有效措施充分实现整合与协同效益，从根本上建立和提升企业的核心竞争能力和抗风险能力。

　　其次，从紧的货币政策必然引发敏感行业的并购、重组与整合，如何用管控手法实现低成本扩张和治理模式的复制是核心命题。

　　从紧的货币政策和持续的宏观调控，必然引发经济周期的先导型行业和周期敏感型行业的大幅度波动，行业中那些规模较小，竞争能力较差，抗风险能力较弱的企业中，不少可能难以挺过风险的挑战而不得不面临被淘汰或被并购重组的命运。在这个时候，假如进行并购重组，单纯的并购价格成本一般会显著下降。因此，宏观调控无疑意味着低成本并购和扩张的良好时机即将到来。

　　但如何能抓住该机遇则完全是另外一回事。从并购重组的整体来看，收购的成本只是整个并购成功成本的一部分，甚至是一小部分。更大一部分成本来自于并购后的有效整合及被并购企业运行效率提升的艰难过程所需。如何提高并购后整合的效率和成功率，降低整体成功是能否抓住这次行业整合机遇的要害。

　　因此，对于大型企业集团而言，应该不断从公司的管控体系中，优化和抽象出一套可复制的治理模式，直接运用在收购企业的重组与整合中，尽早低成本地恢复企业的有效运行，降低收购的整体成本，提升运行效率及整合的时间效率。同时，在目前集团的管控体系中，预留若干战略性的业务及管控接口，积极预备并购重组后的治理。唯有如此，才能充分利用行业可能的波动，实现企业的开拓性发展。

　　再者，集团战略规划、集团战略治理将成为集团发展的核心竞争领域之一。

　　企业集团的竞争归根到底是战略的竞争。2007年12月18日，国务院国资委在京召开中心企业负责人会议，会议总结了2007年工作，分析经济形势，落实科学发展观，部署2008年工作。会议根据中心经济工作会议对明年经济工作的总体要求，提出了2008年国有资产治理体制改革和中心企业改革发展工作的总体思路。

　　根据国务院国资委中心企业负责人会议精神，中心企业在2008年将重点推动两个方面的工作。其中一项重点工作是优化产业结构，在集团统一部署和主持下，进行主要产业战略规划。该项工作说明了未来集团管控在战略领域的两大核心工作，其一是集团战略的规划。其二则是在集团多层级战略治理体系的搭建等。

　　第四，集团型企业将利用资本市场进一步优化包含上市(整体、分拆)、私募、引进战略投资者、产业整合运作、集团产融平台的整合与管控。

　　随着复星集团在香港的成功整体上市，一大批高速发展的民营企业充分利用资本市场的良好形势，成功登陆资本市场。同时，国内企业债试点、商业银行以业绩压力导向的放贷冲动、国内外私募投资基金的大规模集团化的兴起，中国企业的融资渠道空前多元化，虽然不少渠道还不尽成熟和完善，但不少企业已经开始受益，并借此抓住难得的行业发展机遇，实现了突破式的发展。

　　因此，2008年，大型企业集团要继续抓住资本市场改革和运行良好的东风，加快进行上市。企业集团可以整体上市，或者分拆某发展潜力大溢价高的业务单独上市，并积极探索私募、企业债等新融资模式；再者，应结合集体战略和公司产业组合，有机整合各种融资模式，搭建集团发展的产融平台，从而搭建完成集团长期发展的基础性平台。

　　第五，中国企业的国际化摸索出一系列母子公司管控模式。

　　联想(Lenovo)2007发布报告，公布收购了IBM长期PC部门后整合成功。TCL也逐步度过了在并购汤姆逊彩电业务时所面临的危机，与此同时，海尔、华为、中兴、中建这些中国企业国际化的先行者也在悄然苦练内功，逐步探索出一套国际化过程中，母子公司管控的体系、方法和工具。

　　由此，我们可以相信，在2008年，一方面，中国优秀的国际化

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