作者：郑炜

　　案例：A公司是一家民营制造企业，由于老板敏锐的把握住了市场机遇，公司近几年发展非常迅猛。但是尽管公司发展前景良好，工资待遇在当地也属于高水平，员工仍然不断流失。为此公司决定借助外脑，重金导入人力资源治理体系。在和咨询顾问讨论新的ＫＰＩ指标的时候，许多部门经理感到大惑不解：“为什么我们的考核指标里有员工留任率？这不是人力资源部的事情吗？”

　　很多企业在头疼员工流失率太高的时候，往往都归罪于人力资源部，而人力资源部则在不断抱怨公司不能提供有吸引力的工资报酬和福利。其实，企业一般都不太可能提供行业里最高水平的报酬，而人力资源部制定再复杂和精妙的激励制度对于留住员工也经常效果甚微。这主要是因为，在人力资源治理实践中忽视了非常重要的一个环节——一线经理的参与和执行。

　　一线经理是指直接治理、指导员工进行作业或提供服务的基层治理者，他们不仅直接从事着具体业务，同时也是能否吸引和留住优秀员工的要害。

　　首先，一线经理扮演了企业文化的传播、诠释和重构的角色，并且以自己的行为方式、价值观念和偏好在本部门塑造了有强烈个人特色的子文化，可以说有多少个部门，就有多少种子文化。员工直接接触且感受最深的，不是企业统一宣传的文化，而恰恰是这种部门的子文化。当子文化与企业倡导的文化严重不符甚至冲突的时候，就会给员工一种企业在说空话、说套话的感觉，员工会对企业文化丧失信心，“文化留人”也就成了一句空话。

　　其次，一线经理是人力资源治理的终端执行者，具体承担着员工业务培训和指导、目标设定、绩效评价与面谈、实施激励等职责。公司的人力资源治理制度需要通过一线经理来执行，一线经理对制度的理解将会直接传达给员工并影响他们的看法，一线经理是否具有人力资源治理要求的能力将会影响制度的执行结果。员工感受到的不是公司人力资源治理制度设计的初衷，而是一线经理执行的程度和结果。所以，尽管人力资源治理制度本身是公平的，员工感受到的也许是不公平，这一矛盾是无法通过制度设计来规避的。

　　第三，一线经理是员工与高层沟通的渠道，员工的意见和建议将会通过一线经理汇集并向高层汇报。企业高层做出人力资源决策的依据就来源于一线经理的信息，而一线经理在汇报的过程中不可避免的会对信息进行筛选和加工，所以一线经理的选择将会在很大程度上影响高层的决策是否适用。

　　最后，一线经理决定了员工能否充分发挥自身能力，取得优秀的业绩。一线经理负责员工的任务分工和资源分配，能否发现员工的优点、适当分配任务并给予支持，决定了员工的业绩表现，也决定了员工的工作满足程度。

　　美国盖洛普公司耗时25年，访谈了百万名员工和八万名经理，从数以亿计的问题中提炼和总结出了12条决定员工满足程度和工作绩效的问题，称为“Q12”（具体的Q12请见附录）。随后，盖洛普公司针对Q12和四项重要业绩指标之间的关系做了专项调查（四项业绩指标分别为：生产效率、员工保留率、利润率和顾客满足度），该调查收集了分布于十二种行业的二十四家公司中的两千五百多个经营单位、十万零五千多名员工的信息。通过统计分析，盖洛普公司发现Q12得分较高的经营单位其业绩指标水平也较高，而且员工回答Q12主要是根据经营单位的情况而非公司的政策，这就说明了一线经理是决定员工满足度和经营绩效的要害。

　　就像HR们经常说的那样，员工“进来的是公司，离开的是经理”。就是说，员工参加公司的时候可能是慕名而来，但是他们能在岗位上待多久，能否取得业绩，则取决于一线经理是否优秀。

　　那么，怎样才能帮助一线经理胜任人力资源治理工作，从而有效的留住员工呢？

　　◆要改变一线经理的观念。

　　要改变一线经理那种“人力资源治理与我无关”的观念，使他们明确自己在人力资源治理中的职责。企业高层和人力资源经理应该不断的宣传和灌输人力资源治理的理念，使一线经理明白对人力资源的治理并非是额外增加给他们的工作，而是帮助他们做好本部门工作、改进部门业绩的重要工具，也是他们必备的能力。

　　◆要提高一线经理人力资源治理的胜任能力。

　　人力资源治理部门应该针对一线经理举办人力资源治理基本知识和技能的培训，使他们正确的理解和使用人力资源治理的工具，帮助他们提高人力资源治理的技能，从而使一线经理能够正确的设定目标、公平的绩效评价、有效的绩效面谈、充分的激励员工，使公司的人力资源治理形成良性循环。同时，在具体实施过程中人力资源治理部门还应不断的对一线经理的具体操作进行检查，并根据发现的问题进行辅导，不断提高一线经理的人力资源治理的胜任能力。

　　◆要通过制度设计引导一线经理进行人力资源治理。

　　1、明确界定一线经理的人力资源治理职责

　　在界定一线经理的职责时，要明确强调人力资源治理方面的职责。如在编写一线经理的职位说明书时，要明确一线经理必须履行人员招聘选拔、绩效治理、绩效面谈、员工培训等职责。

　　2、明确规定一线经理的人力资源治理能力

　　在招聘或选拔一线经理的时候，要明确规定具备人力资源治理能力是必备条件。这并不意味着所有一线经理都必须把握人力资源专业技能，而是要求一线经理具备能够胜任其人力资源治理角色所必备的素质和能力，例如激励能力、沟通和协调能力等。所以，在确定一线经理的任职资格和建立一线经理的素质能力模型的时候，就要把实施人力资源治理的相应素质能力项作为必备条件。

　　3、明确制订一线经理的人力资源治理KPI指标

　　平衡记分卡的重要思想之一就是把员工的发展作为要害的业绩指标项，在制订一线经理的KPI指标时，要注重引导一线经理开展人力资源治理。例如，把员工流失率或留任率作为重要的KPI指标，把员工培训时间和质量作为KPI指标等。

　　4、明确限定一线经理的人力资源治理行为

　　要明确限定一线经理在人力资源治理中什么行为是应该做的，什么行为是不能做的。这种限定一方面要依靠塑造良好的企业文化和行为规范，另一方面要向一线经理提供格式化的人力资源治理工具，使一线经理在从事人力资源治理时不至于随心所欲。例如，要向一线经理提供格式化的绩效治理日志，并且定期的进行盘点、检查和指导。

　　5、明确规定一线经理的职位晋升要求

　　要明确规定一线经理获得晋升的前提条件是培育了合适的接班人，假如没有培育合格人才则不能获得晋升。

　　◆要在员工离职的时候进行越级面谈。

　　员工离职的时候通常是由直接主管进行离职面谈或挽留面谈，但员工很难面对直接主管说出对他们的不满，限于权限和视角直接主管也往往难以解决员工的困惑和问题。所以，应该

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