出了质量问题，怎么办？惩处了当事人，就万事大吉，错误就不会再犯了？显然很多人心里会怀疑这一点，但处置这样的事，往往除了处罚员工，而别无他法。治理者会想，不处罚，那么制度就形同虚设，但是在实践中，刚性的制度并不能阻止错误的继续产生。那么处罚就会无休止下去，而质量或者治理并无丝毫的改善。就像一则寓言里说的：有一天，几只袋鼠从笼子中，跑出来。治理员见状大惊，忙把笼子加高了一尺。结果，第二天袋鼠仍然从笼子中跑了出来，治理员便将笼子加高了一米。他们以为从此袋鼠再也不会逃逸，但事实却是，第三天，袋鼠们又出现在笼外。治理员接着将笼子加高了两米。旁边笼子的河马问：“你们觉得他们把笼子加高到什么地步才算完？”袋鼠们说：“不知道，只要他们继续忘了锁门的话，加高到多少米也没有用。”

　　可以这样说，笼子就是制度，加高笼子意味着让制度更加严格，以增加犯错者的代价。在企业治理中，就似治理者通过检验来转嫁产品生产责任风险。用检验来发现不合格的产品，由制造不合格的产品的员工来承担全部责任或连带责任。这种兴起于19世纪铁路大发展的治理方法曾被称做“抓罪犯”。

　　在美国质量治理大师戴明看来，这是一种“颠倒黑白”的错误理念，与现代治理思想背道而驰。这种治理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展是一种更大的损失。

　　戴明认为，“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归咎于员工，而同治理者和系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”，把这种由于制度和流程的错误归责于员工，治理者似乎心理上得到了平衡，但却断送了企业继续成长的可能性。员工热情与梦想的缺失，将使企业过早地衰老，员工情绪低落，甚至会衍生出其他更加棘手的治理问题。袋鼠笼子的不断加高，给治理员带来的只是虚假的安全感，这无异于掩耳盗铃。当袋鼠一次次走出笼子，对于治理员来说，可能会催生不理智的情绪，就是和笼子的高度较上劲，表现在企业治理中就是处罚力度的加大。从长远看，这是一种近乎自杀的举动。

　　戴明提出，应当停止处罚员工的举动，将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从秋后算账变为事前预防。如何保证不生产次品，这就需要系统的持续改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”在流程的各个环节，都能严格控制，不断改进，才能使生产系统处于高质量状态。在此基础上提高员工的责任意识才有意义，另外质量的不断改善离不开员工的积极参与，假如员工受到伤害，那么积极性就会受损，质量改善流程便无从谈起。之所以丰田在质量治理上能取得巨大的成功，一是丰田在治理上尽量简化，同时也得益于日本企业界传统的温情脉脉的劳资关系。丰田的车间对任何竞争对手都开放，甚至欢迎他们去丰田考察学习，丰田有这种底气。质量治理流程可以照搬，但质量治理中最核心的部分的是治理者的自省和对员工的尊重，假如这一点做不到，那么学习丰田，只是临渊羡鱼。

　　假如有一天，治理员终于发现笼子没有锁，然后锁上了，问题是不是解决了呢？质量治理大师朱兰（Joseph M. Juran）举了一个例子：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出——看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。对于动物园来，袋鼠走出笼子虽然只是一次“质量事件”，但假如不重新审阅流程的合理性的话，那么有一天，狮子、老虎会从笼子里走出来。