作者：魏 庆

　　团队治理好坏在哪里体现——执行力的效果。

　　很多内资企业的老板都说："我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。"他的信心来自于："员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。"实际上这只是老板一厢情愿的想法。

　　现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表治理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……

　　扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？

　　执行力是一个团队治理系统运作的最终反映，这个治理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队治理的手法。

　　要素一：决策机制

　　自己的"指导力"——你的市场决策是否正确？

　　市场决策准确度的提高，要看四件事：

　　1.决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上碰到了什么困难？

　　2.信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。

　　3.决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或治理方案就产生了。

　　4.决策的校准：科学的决策校准有三个步骤。

　　权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。

　　议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。

　　实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能碰到的问题和解决的方法，然后大面积推广。

　　中外对比：

　　1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。

　　外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很轻易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。

　　内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数"出身草根".宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说："我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。"

　　2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。

　　外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。

　　内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判定，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是"以快制慢"，往往能出奇制胜。

　　3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。

　　优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。

　　劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较轻易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家"做不做是态度问题，做的好不好是技能问题"，所以大家都不愿意犯"态度问题"的低级错误。于是"议会"大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。

　　点评：中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。

　　外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？

　　无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的"迷踪拳"，老外看不懂。

　　靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中布满了对失败的惧怕，因为他不知道成功的道理。

　　不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给"侥幸".

　　要素二：员工素质和培训

　　指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！

　　于是有人说——这是团队的人员素质问题。

　　我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批"外企白领"的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行"本土化经营"，"外企白领"从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。

　　中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

　　外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？

　　员工的培训是根本原因之一。

　　中外对比：

　　一、内资企业的教育练习系统现状：

　　1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。

　　2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。

　　3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管

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