、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了！

　　4.内部练习系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。

　　5.培训后治理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后治理动作。

　　一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来"唱一唱"大家兴奋，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问："老师讲什么了？"个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。

　　培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进治理的基本动作……内资企业在教育练习这方面，乏善可陈。

　　二、外资企业教育练习系统现状：

　　1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。

　　2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。

　　3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业练习，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天似乎啥也没学到。

　　4.内部练习系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，"我们公司的营销培训体系是最先进的". 5.培训后治理：目前外资企业的培训后治理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和治理，促成学员行动。

　　2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

　　外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部练习体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后治理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。

　　美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到治理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后治理虽然在做，但是跟进治理力度因人而异，走过场的现象也不少见。

　　点评：中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。

　　企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

　　培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。

　　要素三：建立标准

　　执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。

　　标准化的治理贡献是什么？

　　1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然"各显神通".当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。

　　2.经验总结和培训，降低执行难度：标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。

　　中外对比：

　　内外资企业在团队治理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有要害业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如——人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

　　物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

　　财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

　　内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果治理。

　　新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！

　　在标准化治理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化治理大家常存在的异议，在此解答。

　　问题1：标准化会造成僵化？

　　解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK.两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整洁划一一切行动听指挥。

　　问题2："兵无常势，水无常形"？

　　解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。

　　我不这么看！

　　行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80％的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……

　　扪心自问，不管是区域市场规划、经销商治理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！

　　问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！

　　解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的治理系统也不支持。可以先从要害环节建立起来——比如客户标准的拜访

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