步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化治理涉及的方面和内容，最终标准化治理系统就能平稳过渡，逐渐成形。

　　点评：中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。

　　要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

　　显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。

　　要素四：监控机制

　　执行力是治理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。

　　1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？

　　2.中转治理平台：总部不可能直接监控到全国市场一线，还要有各地中转治理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。

　　3.通过改善考核指标，促进中转治理平台检核职能的落实：治理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。

　　4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动。治理不滞后，监控才有价值。

　　5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务治理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。

　　中外对比：

　　在监控检核环节，内资企业劣势明显。

　　1.从治理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的治理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为"我知道我们企业治理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少".相反，外资企业是从制度监控来"确保员工是好人"，或者说"坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高". 2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转治理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种治理状态在外企看来几乎是不可思议。

　　3.从制度积累上看：中国的企业在治理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，治理制度比较严谨。

　　4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立治理报表治理员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层治理干部和各地治理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对治理员工行踪比较感爱好，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工天天的过程绩效。

　　结果是什么？

　　外资企业不轻易乱——他们的文件治理客户资料治理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用治理有严格的审核程序，账款治理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不轻易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种治理混乱的案例比比皆是。

　　点评：中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显。"用人不疑"的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信仰"用人起疑，疑人也用".从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。

　　最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果治理的思维定势，开始过程治理。

　　这就难了，过程治理是要付出成本的，而且"全套的监控检核追踪报表和制度"我也不会呀！

　　监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程治理；输在经验浅薄，没有监控制度治理的积累。

　　要素五：激励机制

　　为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。

　　怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。

　　《投名状》里刘德华告诉兄弟们："进城，抢钱！抢粮！抢地盘！"假如换一种说法："进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！"估计小弟们会回答："呸，你以为老子加入黑社会是为了爱好呀！" 2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。

　　一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上"就业前景看好"，很多员工就会有"幻觉"——"别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……" 3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。

　　能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒适，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。

　　授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是"做事"，反之就是按照别人的意思在"干活"，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。

　　中外对比：

　　1.薪资和晋升。

　　外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。

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