首先是业务与治理的平衡

　　过去一段时间，我们在业务工作中取得了一定的成就；而在业务工作中间涉及到治理的时候，我们基本上是一种朴素的治理。今年，我们要实现从完全的业务经营型转向治理在业务中占有一定的位置，通过增加培训投入、交流投入、沟通投入，使得公司的治理更有效率、更有激励性、更能减低治理负担及更能增加治理效益。我们要认真思考治理在未来业务工作中占据的位置及其发生的作用，要充分发挥治理的作用，治理要前疏而不是后堵，否则就会增加业务工作中的很多风险。大家要看到，治理不可能一步到位，但是只要我们将治理当成一个工作对象，专心地投入时间、投入心智、投入资源，相信一定可以有新的收获，可以解决一些新的问题。牛津治理评论[oxford.icxo.com]消息：

　　其次是模板与创新的平衡

　　我们今天面对的很多问题，包括人力资源的问题、质量控制的问题、工作效率的问题等等，其实都会涉及到工作模板化的问题。一些国际咨询公司为何那么成功，其实就单个人能力而言，我相信我们这里的很多人都比他们强，但为什么他们有这么强的核心竞争力，要害就在于工作模板化的问题。同时，模板可以给大家一个标准，用来衡量工作做得如何，后面的人在做类似的工作时就有了很多东西可以参考，他们站在前人模板的基础之上只能更好不可能更坏。一个研究咨询公司的核心竞争力在哪里？其实不是创新，而是工作模板化，模板化了就轻易规模化。但是，假如全是模板化也不行。我们在竞标的时候，除了我们的大量模板化的东西，其实真正最后让我们优胜于其它竞标者的原因往往是因为那有限的创新，就是这有限的创新，会给客户耳目一新的感觉，客户会对你的感觉很好，这就是创新的魅力。从创新的类别来讲可能是形式的创新，也可能是内容的创新，但创新要害在于让对方感觉到你的进步和变化。在工作中间，模板化是对规模化最大的帮助，也很有效率，而创新性是我们获得成功最重要的因素，包括满足我们在过程中间的乐趣。

　　再次是目标治理与赋能的平衡

　　我们要实现的目标治理，不仅仅是将目标层层分解然后分级实现这个简单的过程，而是除了要看直接结果——营业额和利润，我们还要看客户的满足度；除了看我们员工的工作量，还要看员工的满足度。因此，我们的治理工作就涉及到三个方面：一个是我们有明确的总体目标，二是理清目标与个人的利益关系，三是在员工自己努力的同时，能够获得多少支持。很重要的是，当我们获得足够支持的时候，结果的实现可能是很自然的。我们要达到增长目标，治理者就要担任后方提供弹粮的角色，增加大家达到目标的能力，适度减轻大家的压力，调节大家的情绪。而这种赋能（Enabling）在我们公司里其实是体现在很多方面的。因为我们知道，只有提升员工的综合能力，才能实现组织的真正成长，因此给员工赋能要充分开展。当然，赋予不局限于上面几个方面，不同层次的赋能内容可能不同，形式也不同。每个人都有赋予别人能力的能力，早来一点的同事帮助后来的同事就是在赋能了。同等能力下，善于赋能的人就是会受人尊重的人；在矛盾发生的时候，先赋能的人，比较轻易受到尊敬，同样会获得别人不轻易获得的社会债权。

　　最后是控制与互动的平衡

　　社会中间控制的现象很多见。我们的治理模式有一种就是碰到什么事完全我自己想自己决定，好听点是运筹帷幄，不好听的叫专制；第二种几个人在一个小屋子里商谈下就定了，此是操纵模式；第三种是多与当事者商量或与大家在一起讨论，征求大家的意见最后的结果并不是完全都听大家的，其中有自己运筹帷幄的部分，也有操纵的部分，也要有大家参与发言的部分，这样能够真正实现大家一开始就会对这个事情有心理预备，并且更重要的是，因为前期有大家参与的部分，因此执行工作时，员工们会因为前期参与了讨论所以对情况理解比较深刻。我们强调要加强互动，当碰到问题的时候，从不同角度让大家分别参与前期的讨论，这对于决策的形成和具体执行的时候会有不同的帮助。在时间答应的情况下要高频度互动，在时间有限的情况下要部分互动，实在没有办法的情况下才可以不互动，但这种不互动而自己亲自作战的情况如经常发生则员工能力提升较慢。所以我提倡大家经常和员工保持沟通。站在互动的角度，要有效倾听，并且慎重处理沟通过程中获得的信息。针对高层之间互动，我认为高层要有一定的容纳和理解能力，要提高倾听能力，把事实搞清楚，设身处地从他人角度去理解，从全面的角度去理解。而中层的互动更多是要针对具体事情的互动，多互动，那就少很多误解与麻烦，怕麻烦不互动，麻烦就更多。

　　大家来这里是一起共事的，为了共同的事业一起奋斗，并不指望大家彼此之间有多么喜欢，因为客观上不可能碰到共事的人都是你喜欢的人，所以我们是为了喜欢的事而和普通的甚至不喜欢的人一起共事，我们要把个人情感与事业合作的关系分得开一些，要对事不对人，宰相肚里能撑船，肚的大小能撑下船的才能做治理者。